Las 3 Dimensiones de la Innovación Abierta

Introducción

Desde que el término “Innovación Abierta” fue acuñado en abril de 2003 por Henry Chesbrough en su libro Open Innovation (Chesbrough, 2003), ha crecido exponencialmente en uso y la práctica ha sido investigada, implementada y discutida ampliamente, tanto en el mundo académico como en las empresas. Hay escepticismo y entusiasmo, inversión y falta de fondos, y todo tipo de perspectivas a su alrededor. En el centro de todas estas perspectivas tenemos una pregunta central: ¿La Innovación Abierta genera valor real para las organizaciones? ¿Es verdaderamente útil?

Yo sé, por experiencia propia, que sí. Pero también sé que la Innovación Abierta no es la única solución para todo tipo de situaciones y organizaciones. Así que aquí propongo discutir varios aspectos que afectan la implementación de la Innovación Abierta y a la captura de valor derivada de ella.

Siempre que hablo de innovación abierta, me refiero a la nueva definición revisada en 2014 en un nuevo artículo titulado Explicating Open Innovation: Clarifying an Emerging Paradigm for Understanding Innovation [1] (Chesbrough y Bogers, 2014). Dice:

“[…] la innovación abierta es un proceso distribuido de innovación basado en flujos de conocimiento gestionados deliberadamente para cruzar a través de los límites de la organización, utilizando mecanismos pecuniarios y no pecuniarios en línea con el modelo de negocio de cada organización. Estos flujos de conocimiento pueden implicar entradas de conocimiento a la organización (aprovechando las fuentes externas de conocimiento a través de procesos internos), salidas de conocimiento de una organización (aprovechando el conocimiento interno a través de procesos de comercialización externos) o  ambos (acoplamiento de fuentes externas de conocimiento y actividades de comercialización). “

La Innovación Abierta es mi vida y mi pasión. Llevo más de 7 años trabajando oficialmente en el universo de la Innovación Abierta, especialmente durante mi periodo como Global Head de Open Innovation en BBVA, pero en realidad mi experiencia va más lejos. Y me atrevo a decirlo, basándome en la definición antes mencionada, específicamente con la parte que dice: “basado en flujos de conocimiento gestionados deliberadamente para cruzar a través de los límites de la organización”. Toda mi vida profesional he trabajado en la creación de vínculos para salvar las fronteras organizacionales y dejar fluir la innovación y el conocimiento.

Para mí se resume en dos palabras: “Juntos es mejor”. Porque he vivido la Innovación Abierta como un proceso de innovación en colaboración dentro y fuera de la organización.

Una vez me topé con una cita de Thomas Malone del MIT: “Las verdaderas innovaciones no vendrán de las nuevas tecnologías, sino de nuevas formas de colaboración”, y me pareció una forma perfecta de expresar la mentalidad que subyace al paradigma de la Innovación Abierta.

Aquí quisiera compartir, según mi experiencia, qué desafíos viven las organizaciones en el proceso de implementación de la Innovación Abierta y presentaré un nuevo marco que ayuda a analizar, comprender y cuestionar los mecanismos detrás de la implementación de la innovación en una organización. Aún sigo trabajando y desarrollando ese marco, con la esperanza de que se convierta en una herramienta sólida y útil para que los profesionales de la Innovación Abierta y los estrategas de organizaciones se apropien y mejoren su práctica haciendo las preguntas correctas. Así que, por favor, no deje de contactarme para comentarios e ideas. Después de todo, ¡la innovación es mejor en colaboración!  

3 Dimensiones de la Innovación Abierta

En mi experiencia, la Innovación Abierta (OI) es un proceso complejo porque implica colaboración. La colaboración es un rasgo humano. Y nosotros los humanos somos… complejos.

Como profesional de la Innovación Abierta he experimentado con una variedad de procesos y enfoques. He cometido todo tipo de errores y logrado algunos éxitos. Lo que he aprendido en el camino, lo que propongo aquí, es que de la misma manera que un individuo (una persona) necesita tener equilibrio, de la misma forma la organización y los elementos involucrados en una colaboración necesitan tener equilibrio. La complejidad a la que nos referíamos antes, implica que este equilibrio necesita ser analizado en muchas dimensiones.

Así que propongo un marco de 3 dimensiones, cada una de las cuales debe alinearse para garantizar que el proceso de Innovación Abierta funcione correctamente. Las 3 dimensiones son:

1.     Estrategia: La innovación abierta es solo uno de los elementos de una organización. Y como tal, debe estar entrelazado, sintonizado y conectado con la misión y la estrategia general. Esta idea que puede parecer básica y obvia no es tan inmediata y evidente en el día a día de la organización. Una buena metáfora es nuestro propio cuerpo ¿Has sentido la tensión entre lo que “TIENES” que hacer (lo que sabes que es bueno) y lo que “QUIERES” hacer (lo que deseas en tu corazón)? La tensión entre la mente y el corazón es común para nosotros, por lo que no es tan extraño verlo en una organización. Lo que los resultados y la estrategia (la mente o el cerebro) comparado con lo que las iniciativas de innovación (el corazón)  llevan a la organización a hacer: podría ser una novedad perfecta, el futuro, una mejor perspectiva... En este punto debemos plantearnos las siguientes preguntas: ¿Todos los miembros de la organización son conscientes y están de acuerdo con la misión? ¿Todos conocen la estrategia general y cuál es el objetivo para el trabajo general de la organización? ¿La estrategia de innovación está alineada y ajustada con los objetivos de la organización? ¿Cómo alimentarán o ayudarán los resultados de la innovación a la estrategia general? ¿Puedes hacer todo por tu cuenta?  ¿Cómo se sumará la colaboración (o la Innovación Abierta) a ese fin?

2.    POP K: este es un acrónimo de "Procesos", "Organización", "Procedimientos" y "KPI". En esta segunda dimensión debemos analizar si la estructura de la organización ayuda a cumplir la misión y seguir la estrategia. En este caso, la analogía serían los diferentes órganos del cuerpo humano. Todos son diferentes pero trabajan juntos por un objetivo común. Y cada órgano tiene su propia función y responsabilidad. Las preguntas que deben hacerse aquí son: ¿Estamos organizados de una manera que permita la colaboración que la estrategia necesita? ¿Los procesos están ayudando a estos objetivos? ¿Existen bloqueos o ineficiencias en los procedimientos para promover la colaboración que se necesita? ¿La forma en que medimos el éxito promueve o dificulta el tipo de innovación que necesitamos?

3.    Mentalidad: Finalmente, llegamos a la tercera dimensión. Mencioné antes que la Innovación Abierta es innovación en colaboración. La colaboración es una relación entre diferentes agentes o partes. Necesitamos trabajar activamente para asegurarnos de que entendemos y aceptamos la perspectiva de cada una de las partes. El símil en este caso puede volverse un poco más sentimental, pero quien alguna vez has estado enamorado y quizás ha considerado casarse o embarcarse en un compromiso a largo plazo, me entenderá. Al final, se debe validar la compatibilidad entre ambos. Porque el amor es amor, pero la perspectiva de pasar una vida juntos te hace, (¡en algunos casos!), pensar un poco más. Las preguntas aquí también están en muchos niveles: ¿Qué quiero obtener de esta colaboración? ¿Y el otro? ¿Son estas dos perspectivas compatibles? ¿Cómo se van a compartir los ingresos, la propiedad intelectual (PI), los datos, los conocimientos, la visibilidad, la marca y otras ventajas? ¿Qué tipo de relación queremos tener? ¿Confiamos el uno en el otro?

Por supuesto, esta no es una lista exhaustiva de preguntas, pero pretende ser una herramienta de análisis para examinar la alineación en la parte superior, dentro de la organización y con otros. Si logramos identificar activamente las divergencias y actuar sobre ellas, tendremos una base coherente y sólida para crecer mientras miramos hacia el futuro y para asegurarnos de que el verdadero valor provenga de los procesos de innovación.

Para cada una de estas dimensiones propongo un marco y algunas herramientas que permitirán ir más allá en cada tema. Hasta el día de hoy, he trabajado esas herramientas con más de 80 corporaciones diferentes y cada experiencia está incorporada en la versión actual. Considero que es una herramienta en continua evolución porque, a medida que los humanos aprenden y evolucionan, las herramientas deberían hacer lo mismo.

En los próximos capítulos explicaré y desarrollaré cada una de las dimensiones y herramientas.

1ª Dimensión: Estrategia

Comenzando Por El Principio

A medida que me hago mayor, estoy más convencida de una verdad tan simple como que: “el principio es un buen punto para comenzar”. Siempre que una organización se acerca para preguntarme “con quién deberíamos colaborar” o “qué tipo de alianzas deberíamos establecer”, siempre respondo con otra pregunta: ¿Con qué propósito se busca la colaboración? ¿Qué se está intentando conseguir con esta colaboración? Y para mí, ése es el comienzo.

Después de hacer estas preguntas, algunos lanzan una mirada de "por supuesto conocemos nuestra estrategia" o, con un poco de contrariedad, piensan en "No busco preguntas, quiero respuestas". Pero más adelante, podríamos tener dificultades al medir el éxito de una estrategia de Innovación abierta si no tenemos una idea clara de qué queremos conseguir con ella.

A medida que pase el tiempo y se manifiesten las realidades y los resultados de nuestras acciones, te darás cuenta del tiempo dedicado a construir las bases sólidas y a crear un análisis adecuado. Fue Einstein quien dijo: "Si tuviera una hora para resolver un problema, pasaría 55 minutos pensando en el problema y cinco minutos pensando en soluciones". Esto es parte de nuestro análisis y, como tal, será el mejor tiempo invertido.

La innovación abierta es solo uno de los elementos de una organización y, como tal, debe estar integrada, sintonizada y conectada con la misión y la estrategia globales. Esta simple idea a veces se pierde en nuestra vida diaria en las organizaciones. Usando la metáfora del "cuerpo humano", podemos sentir la tensión entre la mente (lo que hay que hacer) y el corazón (lo que se quiere hacer) en una organización. 

Pero ¿Cómo comenzar el diálogo de la alineación de estrategias? Basándome en mi propia experiencia y lo aprendido en la práctica, he creado lo que llamo el “Lienzo de Estrategia de Innovación Abierta”. Es una herramienta sencilla que permite a un equipo iniciar el diálogo, establecer un conocimiento común y una comprensión de los elementos críticos de la estrategia global y los objetivos específicos de la estrategia de innovación. Idealmente, este lienzo se debe trabajar primero en una reunión con el CEO, equipo directivo y C-Levels, y luego con los equipos de innovación.

A veces utilizo este lienzo como una forma de compartir conocimientos entre los profesionales de la innovación abierta. A día de hoy, he recopilado información de 105 organizaciones diferentes de más de 10 países y 250 profesionales (y sigue creciendo). Muchos me preguntan sobre cuál es la mejor práctica de Innovación Abierta y, siendo honestos, debo decir que no hay una respuesta correcta. El resultado más valioso de este ejercicio es el diálogo per se, las conclusiones en común, los puntos de divergencia identificados y las preguntas que surgen que mantendrán la conversación con sus colaboradores y dentro de la organización.

Lienzo de la Estrategia de Innovación Abierta

Inspirado en el  Business Model Canvas de Alex Osterwalder, y porque comparto su obsesión por “hacer que la estrategia, la innovación y el emprendimiento sean simples, prácticos y aplicables”, he estado trabajando durante más de un año en la creación de una herramienta simple que todos puedan usar para ayudar en la definición de la Estrategia de Innovación Abierta.

Me permito entonces presentar el “Lienzo de la Estrategia de Innovación Abierta”. Este lienzo es una herramienta de Gestión Estratégica e Innovación Abierta, que permite diseñar, definir, desafiar, discutir, mejorar y comunicar la estrategia de Innovación Abierta y su conexión con la estrategia global de la empresa.

Creado en 2019, esta es la segunda versión actualizada del lienzo. Puede descargar el formato aquí:

* Licencia Creative Commons: El lienzo de estrategia de Innovación Abierta de Marisol Menéndez está bajo una licencia internacional Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Compartir igual 4.0. Basado en un trabajo de marisolmenendez.com. Los permisos más allá del alcance de esta licencia pueden estar disponibles en marisolmenendez.com.

Este lienzo muestra un conjunto de 13 variables, distribuidas en 3 grupos (Estrategia, Organización Interna, Innovación Abierta) , y 4 preguntas de reflexión. Cada una de las variables tiene una definición general y una lista de valores para elegir la que se corresponda. La lista de valores no es exhaustiva ni exclusiva, sino una selección ilustrativa para facilitar la selección.

En la mayoría de los talleres que facilito, pido a los asistentes que respondan a dos preguntas para cada variable: ¿Dónde estamos ahora? y ¿Dónde queremos estar? Respondemos a esto agregando una marca, pegatina o señal a cada lado de la respuesta: el presente a la izquierda y el futuro a la derecha. De esta forma puede obtener un mapa visual de las diferencias. Se puede seleccionar más de una opción e incluso indicar un grado de acuerdo en función de cómo coloque su pegatina.

El usuario puede utilizar el lienzo como mejor le resulte, siempre que refleje lo que está pensando y ayude a reflexionar sobre la estrategia, incluso se puede utilizar para responder “lo que creo versus lo que tiene la empresa” o “mi organización versus mi colaborador”. Las posibilidades son variadas pero, antes de explorar cómo usar la herramienta, voy a explicar el lienzo en sí, su estructura y contenido.

Encabezado: Información General

En la parte superior hay un espacio para el nombre de la empresa, el nombre del participante, el cargo y la fecha. La empresa es importante si la sesión se hace con más de una empresa, o más de un departamento si se está compartiendo con diferentes departamentos. La fecha también es importante porque se puede repetir este ejercicio en el futuro y hacer comparaciones ya que la estrategia no es estática, cambia con el tiempo. Podría ser interesante comparar evolución y perspectivas a lo largo del tiempo.

Variables de Estrategia

Este grupo de variables está relacionado con la estrategia global de la empresa. Con estas variables queremos discutir el rol y el impacto de la estrategia de innovación que queremos implementar, descubrir las diferencias de opinión y avanzar hacia un acuerdo al respecto.  

Recuerda que no hay respuestas correctas o incorrectas, las estrategias vienen en todas las formas y tamaños pero debe haber un acuerdo común sobre lo que queremos lograr con nuestra estrategia de innovación.

• Distancia al Núcleo: ¿Hasta dónde queremos llegar con la colaboración? ¿Queremos afectar las actividades principales? 

  • Núcleo: Exposición de actividades críticas.

  • Medio: Conectada, pero no del todo al núcleo.

  • Corteza: Solo dispuesta a exponer actividades externas, sin impacto directo en el núcleo.

• Plazo: ¿Cuándo queremos obtener resultados? Puede haber una combinación de apuestas a corto y largo plazo pero debe quedar claro para todos. ¿Estamos dispuestos a esperar resultados a largo plazo? ¿Existe la urgencia de obtener resultados inmediatos? Hay que tener en cuenta que el rango de periodos de corto y largo plazo puede cambiar según la industria. Incluso en esta era post-pandemia, los tiempos y la percepción del tiempo se han visto profundamente afectados en los proyectos de innovación y podrían verse afectados por la urgencia de resultados.

  • Corto Plazo: Resultados en 1 año o menos.

  • Medio Plazo: Resultados en 2-3 años.

  • Largo Plazo: Resultados en más de 3 años.

• Nivel del Cambio: ¿Qué tan profundos son los cambios que queremos hacer? ¿Estamos asumiendo el proyecto solo para sobrevivir y, por lo tanto, solo queremos mejorar lo que tenemos? ¿O tal vez estamos dispuestos a ir a lo desconocido y queremos reescribir los conceptos establecidos? ¿Estamos apuntando a la disrupción o implementando una transformación para adaptarse a cambios mayores?

  • Mejorar: mejorar o crear eficiencias en los negocios / productos / mercados actuales.

  • Transformación: nuevas propuestas de valor, tanto en el mercado actual como en un mercado nuevo con propuestas de valor actuales.

  • Disrupción: nuevos mercados, modelos, productos más allá de los límites actuales.

• Certeza del Resultado: ¿Qué tan cómodo se siente con lo desconocido? Esta es también una medida del riesgo que hay que estar dispuesto a asumir. Considere que a menor  incertidumbre se obtiene mayor control pero, también, la posibilidad de obtener un beneficio alto son menores. Estar dispuesto a explorar resultados inciertos implica tolerancia al fracaso y voluntad de invertir en esa exploración.

  • Definida: Resultados garantizados.

  • Mixta: Resultados esperados.

  • Incierta: Tolerancia al fracaso.

• Modelo de Negocio: ¿Cuál es el modelo de negocio que respalda su estrategia de innovación? Esto también afectará el tipo de relación que tenga con su socio colaborador.

  • Adquisición: Quiero la propiedad total de la innovación.

  • Sociedad: Unir negocios / productos existentes y crear una colaboración continua.

  • Co-Desarrollo: Desarrollar juntos el nuevo producto / servicio, y tal vez incluso crear una nueva organización para administrarlo.

Variables Internas de la Organización

Éstas son el conjunto de variables relacionadas con el posicionamiento de la organización en la situación actual y cómo se integran los activos al valor actual:

• Geografía: en base al impacto actual de nuestra organización, podemos decidir dónde queremos dejar rastro. He visto organizaciones que quieren impactar en el mundo entero (incluso sin tener presencia global) ... ¿Qué tan lejos quieres llegar? Por ejemplo, la misión de Google es "Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil". Claramente, quieren crear un impacto global.

  • País Propio: Solo enfocado en países donde tenemos presencia.

  • Región: Impactar una amplia región o un conjunto de países.

  • Global: Impacto mundial o países más allá de la huella actual.

• Propiedad: Se trata de las políticas de propiedad: propiedad intelectual, datos, base de clientes ... ¿Cómo es la política interna? ¿De qué modo te gustaría colaborar? ¿Quién será el propietario de la innovación?

  • Mío: Quiero ser dueño del 100%.

  • Compartido: Puedo negociar con mi socio hasta dónde quiero colaborar.

  • Tuyo: El 100% pertenece a otros. 

Variables de Innovación Abierta

Este grupo de variables define específicamente la estrategia de Innovación Abierta. Para obtener información más amplia, sugiero explorar los conceptos de Henry Chesbrough sobre innovación abierta: “Explicating Open Innovation: Clarifying an Emerging Paradigm for Understanding Innovation” por Chesbrough & Bogers.

• Dirección: Es la dirección del flujo de conocimiento entre organizaciones. También está relacionado con la dinámica de escasez / exceso de innovación, donde una organización puede compartir lo que tenga en exceso con otras y combinar elementos para crear nuevos elementos. 

  • De dentro hacia fuera: la organización expone el conocimiento a otros. Un ejemplo común de esto son las plataformas API, donde una organización específica comparte tecnología o conocimiento para que otros puedan construir sobre ellos. 

  • Ambos (acoplada): Bi-direccional. Implica entradas y salidas combinadas de conocimiento entre los actores en el proceso de innovación.

  • De fuera hacia dentro: Para absorber el conocimiento de otros y cubrir los puntos de escasez. Ejemplos comunes de esto son los concursos de retos.

• Interno / Externo: ¿Cuál es la combinación de recursos que se quiere aplicar al esfuerzo de innovación? Hay que recordar que se puede tener Innovación Abierta Interna conectando departamentos internos de la organización y dejando fluir el conocimiento. 

  • Interno: El equipo involucrado estará 100% formado por miembros de la organización.

  • Mixto: Equipo combinado entre miembros de la organización y subcontratados.

  • Externo: Todo el equipo será subcontratado o formará parte de otras organizaciones. No pertenecerán a mi organización (por ejemplo, los desarrolladores de aplicaciones en la Apple Store).

• Ámbito de Actuación: ¿Hasta dónde llega el efecto del impacto de la innovación? ¿Es dentro de su empresa o se quiere generar un impacto más amplio? Se puede decir que está relacionado con el impacto horizontal.

  • Empresa: Solo nuestra empresa.

  • Sector: Afectando solo al sector en el que operamos.

  • Multi Sector: Impactando a otros sectores relacionados dentro de una visión más global.

• Nivel de Impacto: Está relacionado con el impacto vertical de la organización. ¿Cómo están afectados por la innovación los diferentes niveles de la organización? ¿Están suficientemente involucrados?

  • Tomadores de Decisiones: Propietarios de estrategias como CEO y C-Levels, presidente (tomadores de decisiones de gobernanza), principales líderes que pueden atraer a otros a las iniciativas.

  • Ejecutivo: Ejecutores de estrategia. Son dueños del presupuesto y las prioridades y toman decisiones tácticas sobre la ejecución de los proyectos.

  • Ecosistema: Todos los empleados y miembros de una organización e, incluso, el público o ecosistema en general. A este nivel estamos afectando la cultura.

• Resultados Esperados: ¿Cuáles son los elementos que se buscan mejorar con la estrategia de innovación? Esta discusión es muy interesante, y aún más productiva, cuando se incluyen diferentes departamentos de la misma organización.

  • Proceso: Crear eficiencias y mejoras internas. 

  • Producto: Crear nuevos productos o mejorar la definición de los productos actuales. Puede implicar la creación de nuevos productos.

  • Mercado: Para expandir o acceder a nuevas geografías o segmentos de clientes.

  • Modelo de negocio: Para crear nuevas propuestas de valor o mecanismos de captura de valor.

• Actores Involucrados: ¿Con quién te quieres relacionar? Colaborar con startups se ha convertido en la "tendencia" de moda, pero hay muchas otras posibilidades en el juego de la colaboración. Estos son algunos ejemplos. Y te invito a pensar en ¿Quiénes son tus amigos / colaboradores más cercanos en la actualidad? ¿Y con quién te gustaría trabajar? Siempre digo que, en la perspectiva general, cada actor tiene su propio rol en el ecosistema de innovación y tú decides cómo jugar el juego:

  • Empresas: Desde competidores hasta empresas de otros mercados, grandes oportunidades provienen de la colaboración corporativa ya que las corporaciones tienen infraestructura, la base de clientes y la relación con el regulador. 

  • Startups: Son el laboratorio de innovación del mundo.

  • Inversores: Inyectan dinero al sistema como gasolina para mantener el motor en marcha.

  • Hubs: (aceleradores, etc.) Conectan a las partes interesadas para crear enlaces que no habrían sucedido sin ellos.

  • Gobierno: Crea los senderos base, la regulación, la infraestructura para permitir que la innovación se desarrolle.

  • Academia y Universidades: Tienen dos velocidades, una relacionada con los estudiantes que se encuentran en formación y la otra en el frente con investigadores y generación de conocimiento.

  • Expertos: Individuos que son líderes en sus áreas de conocimiento.

Preguntas para reflexionar

Algunas reflexiones finales para sentar las bases de la discusión:

• ¿Cuáles son sus mayores fortalezas ?: Identificar lo se que pone sobre la mesa para el juego de la colaboración. O, dicho en términos de abundancia / escasez, ¿Qué tienes en exceso y puedes compartir con otros?

• ¿Cuál es su principal reto ? Comprender en qué se necesita ayuda y qué deben aportar sus colaboradores. Esto ayuda a mantener el enfoque correcto en la búsqueda de colaboración.

• ¿Qué tan satisfecho está con el proceso de innovación abierta que tiene actualmente? Puede que sea un profesional experimentado en innovación abierta y esté completamente satisfecho o tal vez sea el momento de un cambio.

• ¿Qué tan urgente es su necesidad de cambio? Califica la urgencia del cambio. ¿Es urgente? O tal vez no sea urgente pero es bueno averiguar el siguiente paso.

• ¿Eres líder o seguidor? Existen diferentes perfiles para las estrategias de innovación. Algunos son los primeros en actuar, otros prefieren seguirlos. ¿Tú cuál prefieres ser?

• ¿Cuál es el nivel de madurez de su proceso de la Innovación Abierta(OI)? Recuerda que la innovación abierta como marco de trabajo es bastante nueva en el mundo empresarial. Aun así, mientras que algunas empresas están maduras en su proceso de colaboración e innovación abierta, hay otras que aún lo están descubriendo. ¿Dónde estás posicionado ahora mismo?

Resolviendo Misterios

Como comenté antes, el valor de este lienzo proviene de la posibilidad de tener tiempo para la reflexión, un terreno común para la discusión con tus compañeros y una forma de compartir puntos de vista.

Cuando esta herramienta se utiliza y se trabaja correctamente, puede ser una buena ayuda para lo que yo llamo "Resolver misterios". Como fanática de las novelas de misterio, a veces encuentro similitudes con lo que estamos haciendo aquí y esto es a lo que me refiero.

• El misterio de la estrategia secreta: En una de las organizaciones con las que trabajé, estaba preguntando por la estrategia de la empresa para que pudiéramos validar si la estrategia de innovación estaba ayudando a esa visión global. Y, una y otra vez, recibí la misma respuesta: “No puedo compartir la estrategia con ustedes”. O "Solo compartiré una captura de pantalla de una página, pero no digas que te la di". Y, francamente, no estaba buscando secretos comerciales aquí, solo responder a una simple pregunta: ¿Qué queremos lograr como empresa? De esta forma siempre podemos evaluar si lo que estamos haciendo ayuda o no a cumplir ese objetivo. ¿Estamos construyendo una catedral o un edificio de apartamentos? Al compartir esta visión global tendremos un equipo empoderado que podrá tomar decisiones más ágiles e inteligentes. Con el Lienzo de Estrategia de Innovación Abierta tienes una herramienta para definir y comunicar elementos específicos de la estrategia.

• El misterio de la estrategia esquizofrénica: Te puedes encontrar en situaciones donde las indicaciones son “Trabajar en innovación disruptiva, pero solo en proyectos con resultados garantizados e impacto inmediato” y te tengo una mala noticia: la innovación disruptiva puede no tener resultados garantizados ni inmediatos. La disrupción requiere paciencia… A veces hay incompatibilidad en algunas variables y, si empuja esta incompatibilidad a través de la organización, habrá ineficiencias, re-trabajos y cosas peores: frustración, fricción, tensión e incluso agotamiento. Es mejor asegurarse de que las variables sean congruentes y bien conocidas por todos.

En futuras publicaciones compartiré los aprendizajes y descubrimientos de las sesiones que he facilitado. Estoy trabajando para entender si podemos identificar patrones en las estrategias de innovación, sobre las situaciones actuales y el futuro y quizás aprendizajes comunes.

En algún momento quizás podamos identificar “perfiles de innovación”, como en las revistas de moda donde puedes descubrir si eres de tendencia de invierno o verano respondiendo a un test. Y quizás también podamos compartir las mejores prácticas para cada perfil. Por el momento, es un ejercicio puro de Innovación Abierta para compartir aprendizajes y experiencias. 

Dado que esta es una herramienta de diálogo, los invito a trabajar con sus colegas y discutir cada una de estas variables. ¿Existe un entendimiento común? ¿Hay espacio para una mayor discusión sobre temas específicos?

¡Comparte tus ideas y pensamientos y mantengamos la discusión abierta!

2ª. Dimensión: POP-K

POP K - Diferentes órganos, un mismo objetivo

En la primera dimensión - Estrategia -, hablamos de alinear cerebro y corazón. Ahora es el momento de asegurarse de que cada órgano, cada sistema del cuerpo funcione correctamente y contribuya para que el cuerpo pueda alcanzar su objetivo. 

Imagine este escenario: el equipo de gestión le ha pedido que busque iniciativas y proyectos de innovación fuera de su organización que puedan ayudar a acelerar el ritmo de transformación. Las demandas del mercado y de los clientes son tan intensas que esta colaboración es necesaria. Encuentras una startup única: desde su fundación hace 2 años, han desarrollado una solución y la han probado con gran éxito. Están listos para trabajar con organizaciones como la suya. Todos están entusiasmados con las posibilidades y aceptan comenzar a trabajar lo antes posible. Se ponen en marcha los procesos necesarios para redactar un contrato y un acuerdo. En algún momento, el gerente de adquisiciones le pide a la startup un historial financiero de 5 años. Habiendo existido solo por 2 años, esta historia no existe. El proceso se detiene y comienza una acalorada discusión. Por un lado, existe la urgencia de implementar esta innovación, por otro lado, los procedimientos de contratación están claramente establecidos para evitar fraudes o fallas. ¿Qué haces?

Hay muchos ejemplos de desajustes como el de la historia. “Las regulaciones locales no permiten lo que intentas hacer”, “No está en mis 10 prioridades principales, vuelve el año que viene”, “Todos los desarrollos de este tipo deben desarrollarse internamente”. Todos estos casos tienen en común que cada equipo está tratando de cumplir con lo que se les exige, pero lamentablemente chocan prioridades de diferentes equipos dentro de una misma organización. 

En mi propia experiencia, el calor generado por estas fricciones puede erosionar la eficiencia dentro de la organización, ralentizar la tasa de éxito, desgastar a los equipos, degradar la reputación externa y, en última instancia, está detrás de una gran cantidad de fallos en la colaboración. Muchas buenas startups han muerto esperando que la burocracia avanzara, que alguien resolviera situaciones como estas.

Un factor crítico de éxito es tomarse el tiempo suficiente para mirar dentro de la organización y desenredar los nudos de bloqueo y, en definitiva, asegurarse de que todo esté preparado para procesar las colaboraciones que se activan en el proceso de innovación. 

Así es como nos llama la atención la segunda dimensión. POP K es un memorable artilugio mnemónico que reúne cuatro conceptos que, ordenados de general a específico, son: Estructura Organizacional, Procesos, Procedimientos y KPIs. 

• Estructura organizacional: Es la forma o método por el cual las actividades organizacionales se dividen, organizan y coordinan. Determina directamente cómo fluye la colaboración dentro y fuera de la organización. Las líneas de reporte jerárquico, la toma de decisiones y la asignación presupuestaria determinan qué iniciativas prosperarán. Todas las organizaciones están en continuo cambio en diferentes grados de impacto y, por supuesto, los esfuerzos de colaboración se ven afectados por estos cambios. Es por eso que existe la necesidad continua de validar si la estructura está configurada para cumplir con los objetivos estratégicos.

• Procesos: Para ser entendido como un conjunto de actividades y tareas que, una vez completadas, lograrán una meta organizacional, los procesos frecuentemente se encuentran en las unidades organizacionales. Los insumos se transforman en productos aplicando trabajo y esfuerzo. Las organizaciones deben estar preparadas para adaptarse o crear procesos que maximicen las posibilidades de éxito.

• Procedimientos: Los procedimientos son los pasos detallados para realizar actividades dentro de un proceso. Y como “el diablo está en los detalles”, a veces son los rincones donde se esconden los problemas. Los procedimientos deben analizarse y configurarse activamente para construir hacia los objetivos de la organización. 

• KPI (Indicadores Clave de Rendimiento): son los indicadores críticos (clave) del progreso hacia un resultado esperado. Los KPI brindan un enfoque para la mejora estratégica y operativa, crean una base analítica para la toma de decisiones y ayudan a enfocar la atención en lo que más importa. Algunos dicen que fue el astrónomo renacentista Rhaticus quien sugirió que "si puedes medir algo, entonces tienes cierto control sobre ello". Pero siempre termino adaptando un viejo dicho en español para decir "dime cómo estás siendo medido, y te diré cómo te comportas”.

El misterio de la organización desconectada

Para generar las mejores condiciones de colaboración, debemos intentar resolver el misterio de la organización desconectada y dedicar tiempo de calidad a analizar la Organización. Este proceso requiere hacer un esfuerzo para darle una “mirada desde fuera” a la dinámica de la organización y, en un ejercicio de empatía, ponerse en la piel de los demás para conocer sus motivaciones y circunstancias. Este enfoque más amplio nos dará los conocimientos necesarios para tejer un tejido sólido de colaboración.

El lienzo de “Áreas Involucradas en el Proceso de OI”

Para facilitar esta tarea, he creado una herramienta simple que guía al usuario en un análisis de relación de los equipos involucrados en los procesos de innovación. Siguiendo el hilo de inspiración del lienzo de Estrategia de Innovación Abierta (OI), lo he llamado el lienzo de “Áreas Involucradas en el Proceso de OI”. 

Es una herramienta de gestión de la Innovación Abierta que permite analizar, discutir y comprender la organización interna y las interacciones entre los equipos, y desafiar y proponer mejoras a la dinámica organizacional.

Creado en 2019, esta es la segunda versión actualizada del lienzo. Puede descargar el formato aquí:

* Licencia Creative Commons: O El lienzo "Áreas involucradas en el proceso de OI" de Marisol Menéndez está bajo una licencia internacional Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Compartir igual 4.0. Basado en un trabajo de marisolmenendez.com. Los permisos más allá del alcance de esta licencia pueden estar disponibles en marisolmenendez.com.

A menudo facilito sesiones con los equipos a cargo de las iniciativas de colaboración para analizar con detalle la red de colaboración interna dedicando tiempo a entender cuidadosamente a cada equipo, discutir los procesos involucrados y la influencia de cada persona que está detrás. Aquí hablamos de las áreas  involucradas actualmente y las que deberían involucrarse en el futuro  identificando patrocinadores, entusiastas e incluso tapones. Moderada cuidadosamente, la discusión puede ser refrescante e informativa, proporcionando los elementos adecuados para propuestas constructivas. Cada participante recibe una copia del lienzo (ya sea digital o impresa idealmente en formato A3). 

Tenga en cuenta que este tiene como objetivo ser un ejercicio ágil, sin pretender ser exhaustivo en la recopilación de información para cada departamento. Enfocado en comprender la dinámica, los equipos y los patrones de colaboración.

Encabezado: Información general

En la parte superior del lienzo hay un espacio para el nombre de la empresa, el nombre del participante, el cargo y la fecha. El nombre de la empresa es importante si la sesión es con más de una empresa, o departamento si está compartiendo con diferentes departamentos. La fecha es importante porque puede repetir este ejercicio en el futuro y comparar. Las dinámicas organizacionales no son estáticas, cambian con el tiempo y se ven afectadas por las personas involucradas. Es interesante comparar la evolución en el tiempo y verificar el impacto de los cambios y mejoras.

Cuadro de Áreas

Este es el núcleo del ejercicio y una de las partes que más disfruto. Empiece por enumerar todas las áreas o departamentos que interactúan en el proceso de innovación. Escriba sus nombres en el espacio "Nombre del Área". Y, para cada uno de ellos, complete el cuadro con la siguiente información:

• Nivel de conexión (1 Mal - 5 Perfecto): Califique el nivel de conexión entre su equipo y el área en el cuadro. Una clasificación mínima de 1, que indica una desconexión completa, a 5, que indica una integración completa. Esta calificación es discrecional y se basa exclusivamente en su propia percepción. En una discusión más profunda, el grupo identificará a las áreas menos conectadas y las más conectadas para identificar, por un lado, los puntos focales de acción y, por otro, a los entusiastas que ayudarán a construir los resultados. Dentro de los entusiastas también podemos identificar a los “patrocinadores emocionales”, es decir, aquellos que irán más allá para apoyar los procesos de innovación. En las primeras etapas de los procesos de colaboración, si desaparecen los patrocinadores emocionales, el proceso de innovación puede detenerse o ralentizarse.

• Meta: Anotar el objetivo del área, preferiblemente en relación con los procesos de innovación. Esta parte del análisis también puede intentar responder a las preguntas: “qué necesitan” y “qué pueden dar” para detectar limitaciones y puntos de apalancamiento. 

• Hoy vs. Futuro: Para las siguientes tres variables, indique cuál es la situación actual y cuál sería la ideal para el futuro. Será fácil identificar las áreas de acción al observar dónde hay una diferencia entre el ahora y el futuro.

  • Crítico: ¿Esta área hace una parte crítica del trabajo en proyectos de colaboración? ¿Pueden, su trabajo, decisiones o actividades, potencialmente detener o bloquear los proyectos por acción directa o la falta de ella? Incluso, hay casos en los que algunas áreas forman parte de la ruta crítica y no hay una necesidad real de ello. ¿Existe un síndrome de “necesidad de sello inútil”? En este caso, las calificaciones serían "crítico ahora" pero "no crítico" en el futuro.

  • Conectado: ¿Esta área está conectada al área o proceso de innovación? ¿La conexión es oficial y está bien establecida? ¿Es a todos los niveles?

  • Entusiasta: Esta variable pretende describir el entusiasmo o la voluntad de ser parte del proceso. Identificar escépticos y partidarios. Y en este caso, sería útil mirar desde la perspectiva organizacional, pero también, desde la perspectiva individual. La inclinación personal es una poderosa fuerza impulsora de la colaboración.

Preguntas para reflexionar

Aquí se presentan algunas reflexiones finales para sentar las bases de la discusión. Todas estas preguntas deben ser respondidas desde la perspectiva de la interconexión entre las diferentes áreas y departamentos:

• Nivel de conexión: ¿Cuál sería una calificación global del nivel de conectividad? 1 significa que la organización trabaja en silos y 5 que hay una fluidez total en la colaboración.

• Satisfacción con los resultados: Independientemente de la respuesta de la pregunta anterior, responda cuál es el nivel de satisfacción con los resultados hasta el momento. Puede suceder, por ejemplo, que una organización esté aislada y feliz con los resultados, pero saben que necesitan un cambio.

• Necesidad de cambio: puede que sea un profesional experimentado en innovación abierta y esté completamente satisfecho, o tal vez sea hora de un cambio. Califica tu percepción.

Vista general y discusión

Al final, el lienzo puede parecerse a la ilustración siguiente. Incluso si siempre existe la posibilidad de utilizar más de una página para analizar más de 12 áreas, se recomienda centrarse en las principales prioridades y no diluir la discusión. Esto es de especial importancia en organizaciones complejas donde no es fácil conocer todas las áreas. Comience con las interacciones de alta prioridad y puede realizar  otros análisis en otras sesiones separadas.

Cuando el lienzo esté terminado, compare un área con la otra. Identifique las principales conexiones y los principales desafíos. Discuta con otros y contraste opiniones. Pueden surgir interesantes aprendizajes y conclusiones de la comparación de resultados. 

Como se dijo antes, esta es solo la primera parte de la discusión. Lo que seguiría con las conclusiones principales es establecer puntos de acción que aprovechen a los patrocinadores y seguir investigando soluciones a los desafiantes puntos de colaboración.

El misterio de los KPI opuestos

Una vez que se tiene en mente el mapa de colaboración, es hora de analizar los impulsores que están detrás de la dinámica de colaboración. Estos impulsores están claramente representados por los KPI. “Dime cómo te miden y te diré cómo te comportas”. Esta frase me viene a la mente en muchas situaciones al estructurar la innovación en colaboración. 

En una ocasión me encontré con una situación en la que el Departamento X tenía problemas para implementar un proyecto de innovación. Al tratar de comprender lo que estaba sucediendo, resultó ser que uno de los equipos del Departamento Y en la misma unidad de negocios se estaba viendo afectado. El Departamento Y recibía un bono adicional por la cantidad de soluciones a situaciones problemáticas con los clientes pero, debido a la innovación implementada por el Departamento X, habría una reducción drástica de los problemas y, en consecuencia, de la bonificación para el Departamento Y. Por supuesto, el proyecto de innovación aumentaría la lealtad del cliente y disminuiría el desgaste y, por lo tanto, los ingresos de la unidad de negocio y, en última instancia, el balance de la empresa aumentaría, pero la realidad era que la bonificación del equipo Y se vería afectada y eso afectó su interés hasta el punto de pedir que se detuviera el proyecto. Transformando o complementando el KPI utilizado para el cálculo de la bonificación, incluyendo la satisfacción y el crecimiento del cliente, los equipos pueden alinearse y finalmente remar en la misma dirección. 

Pero ¿Cómo identificar conflictos entre KPI? Comencemos con un análisis amplio.

El lienzo del “Mapeo de KPI”

Como habrás anticipado, te presento otro lienzo. Yo lo llamo el lienzo del "Mapeo de KPI". Es una herramienta de gestión de innovación abierta que le permite analizar, discutir y comprender los KPI en diferentes niveles, marcos de tiempo e identificar brechas y puntos de acción.

Creado en 2019, esta es la segunda versión actualizada del lienzo. Puede descargar el formato aquí:

* Licencia Creative Commons: O El lienzo "Mapeo de KPI" de Marisol Menendez tiene una licencia internacional Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Compartir igual 4.0. Basado en un trabajo de marisolmenendez.com. Los permisos más allá del alcance de esta licencia pueden estar disponibles en marisolmenendez.com.

No todos los KPI actúan al mismo nivel.

Uno de los desafíos al implementar un proceso de Innovación Abierta es mantener el apoyo constante de la gerencia y los equipos involucrados en el largo plazo. Además, podría ser un desafío involucrar a los equipos para que colaboren si no hay un interés directo por sus resultados comprometidos. 

En todas las sesiones que he facilitado cuando hablamos de KPI y comenzamos con la lluvia de ideas, los primeros KPI que aparecen son los relacionados con el dinero. La parte complicada de usar sólo indicadores financieros es que el dinero es una realidad a corto plazo y mientras los proyectos están "en el horno" no están produciendo resultados económicos inmediatos. Además, cuando hablamos de innovación, hay incertidumbre asociada a estos proyectos. Y, finalmente, incluso si el objetivo final de los esfuerzos de innovación pudiera ser que la organización sobreviva y genere beneficios, otros factores afectan la calidad futura de la organización como los aprendizajes, las habilidades, la cultura, la lealtad del cliente.

Por eso, propongo hacer un ejercicio activo para llamar la atención de todos los involucrados con otros KPI importantes. No solo de los proyectos de innovación, sino de la propia organización y de los equipos implicados. Porque no todos los KPI actúan al mismo nivel.

• Inversión y Resultados: comenzando con alguien que todos comprendan, aquí se incluyen todos los indicadores relacionados con la inversión y el rendimiento de esa inversión. KPI como contribución a Pérdidas y Ganancias, retorno financiero sobre inversión, porcentaje de presupuesto asignado, etc.

• Cliente-Centristas: Aquellos relacionados con la capacidad para retener y adquirir clientes. Podría ser una medida de la centralidad en el cliente de la empresa. Aquí se encuentran KPIs como NPS, satisfacción del cliente, fidelización, deserción, etc.

• Proyectos: Relacionada con el negocio y los proyectos de innovación en sí. Podemos incluir KPIs como el desempeño del proyecto, time-to-pilot, time-to-market, diversificación de cartera, etc.

• Impacto y Conexión: KPIs relacionados con el influencia e impacto generado (dentro y fuera de la organización) y la conectividad, como: posicionamiento de marca, red de socios, time-to-partnership, impacto social, etc.

• Cultura organizacional: Medir el impacto en la cultura de los miembros de la organización y de los vinculados a ella. Estos son indicadores críticos y frecuentemente pasados por alto. Los ejemplos pueden ser las medidas de aprendizaje, la mejora de las ineficiencias, la felicidad, la atracción por el equipo (o su lado negativo, la rotación).

Contribución al futuro desde hoy 

Otro desafío al implementar un proceso de Innovación Abierta es mostrar cómo los proyectos de innovación están dando forma al futuro. Por ejemplo, para crear un producto disruptivo exitoso en dos años, necesitaríamos experimentar con varios pilotos y, para eso, necesitaríamos una mayor cantidad de ideas. Este embudo también se aplica a otros objetivos como el aprendizaje o incluso la participación del cliente. Es por eso que el lienzo del "Mapeo de KPI" tiene tres dimensiones temporales: a corto, mediano y largo plazo. El ejercicio consiste en mostrar cómo la evolución de los KPI y cómo, a corto plazo, otros KPI podrían estar construyendo los KPI del futuro.

Estrategia, innovación y organización

Por último, otra ayuda para identificar los KPI implicados. Piense en aquellos KPI que se acercan más a la estrategia y, por tanto, serán una buena herramienta para mostrar el storytelling de la contribución y alineación al objetivo. Identificar aquellos indicadores relacionados con la actividad de innovación y su evolución hacia la consolidación de estas innovaciones al business-as-usual. Y, finalmente, considere aquellos KPI que contribuyen al crecimiento y evolución de la organización.

Llenar el lienzo del "Mapeo de KPI"

Mi consejo es que le dé a cada participante un juego de notas adhesivas de colores, cada color representa un tipo de KPI. Primero, escriba todos los KPI que se le ocurran y luego intente colocarlos en el lugar correcto del lienzo. Luego, eche un vistazo al lienzo y piense en los huecos: ¿Hay demasiado de un color? ¿Es un horizonte temporal más vacío que otros? ¿Alguna de las 3 variables horizontales está desequilibrada? No significa que todo deba estar lleno de notas, pero pregúntate si así es como se supone que debe ser o si apunta hacia una línea de acción.

A continuación, puede encontrar un ejemplo de cómo se vería un lienzo completo.

Cuerpo feliz, mente feliz

Como puede ver, este capítulo habla de diferentes dinámicas para comprender cómo se integra y alinea una organización. Se trata de hacer introspección y entender si lo que estamos haciendo, cómo nos comportamos y cómo estamos organizados, está ayudando a lograr nuestros objetivos como organización.

Alguien me dijo una vez que esto es como si quisieras ser un corredor de maratón y nunca entrenas ni tienes un estilo de vida saludable. 

La desalineación trae tensión, ansiedad y sufrimiento. Y resuena en toda la organización, con efectos insospechados. Por el contrario, la alineación aporta eficiencia, satisfacción y mejores resultados. La clave de estos ejercicios es mirar a los demás en nuestra organización y mirar el mundo desde su punto de vista. De esta manera, comprenderemos mejor los comportamientos y las limitaciones, y tendremos más herramientas para proponer alternativas que resonarán con otros equipos y los involucrarán.

Me gusta pensar en esto como un ejercicio de integridad. La palabra integridad evolucionó del adjetivo latino entero, que significa todo o completo. En este contexto, la integridad podría ser el sentido organizativo interno de "totalidad", de coherencia. Y como Marie Kondo (3) dice, “esto provocará alegría”.

3a. Dimensión: Alineación de la Mentalidad

Colaboración y valores

En la primera dimensión - Estrategia -, hablamos de alinear cerebro y corazón. En POP K queríamos asegurarnos de que cada órgano, cada sistema del cuerpo funcione correctamente y contribuya para que el cuerpo pueda alcanzar su objetivo. En esta dimensión podemos visualizar nuestro cuerpo, nuestro Ser, listo para conectarnos con los demás. Inevitablemente, me viene a la mente un símil: la dinámica del amor. Lo que podría parecer a nuestro corazón amor puro, es por un lado el trabajo de las hormonas y el trabajo químico del cerebro y el cuerpo, pero también es la practicidad de encontrar la pareja adecuada y los mecanismos de conexión adecuados con ellos. 

Siguiendo nuestro símil, lo mismo ocurre cuando estás buscando pareja: puede ser simplemente bailar en una fiesta o tal vez una relación seria. Todo está bien, pero lo importante aquí es ser transparente sobre las intenciones y asegurarse de que todos los involucrados estén en la misma página. Una vez que esté listo para seguir adelante, es hora de tomar una decisión activa sobre los arreglos de dinero y la dinámica de colaboración. Y aún más, cuando esté listo para casarse, redacte el tipo correcto de contratos con el tipo correcto de cláusulas. 

Hablamos de colaboración e innovación. Las organizaciones crean puentes a través de fronteras para permitir que el conocimiento fluya. Pero no debemos olvidar que cuando hablamos de organizaciones, hay personas conectando, haciendo las actividades, compartiendo el conocimiento y, en este sentido, la innovación se convierte en una disciplina humanística.

En la dinámica de colaboración están presentes los rasgos humanos: emociones, motivaciones, impulsores, valores… En mi propia experiencia, es necesario que exista un conjunto de valores para que la colaboración funcione, valores de la innovación abierta compartidos por los implicados en el proceso. 

Sobre los valores, en el curso de Integridad y Ética de la Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (UNODC) explican: “Platón, que escribió muchos diálogos utilizando a la persona de Sócrates como protagonista, argumentó que la ética y los valores deben entenderse a través de la idea de las virtudes, o el estándar de excelencia dentro de determinadas actividades, como guía de cómo actuar. Por ejemplo, ser un buen capitán significa asegurarse de que un barco no se estrelle, que sus mercancías y personas lleguen a salvo al puerto y que un barco permanezca en condiciones de navegar ”. Entonces, ¿Qué hace a un buen practicante de innovación abierta? ¿Qué valores subyacen al proceso de colaboración?

En mi propia experiencia y, siguiendo las 3 Dimensiones que propongo, tenemos lo siguiente:

• Para Estrategia, congruencia y solidez: el diccionario Merriam-Webster define congruencia como “Algo que concuerda, está en armonía o en correspondencia con otro”. La estrategia debe ser congruente con la misión y los objetivos de la organización. Y la estrategia de Innovación Abierta debe ser congruente con la estrategia global, asegurándose de que cada uno de los elementos y variables involucradas estén alineados (evitando estrategias esquizofrénicas). Solidez : “la cualidad de estar basado en una razón válida o un buen juicio”. - también es necesario. Debe tener sentido para todos los involucrados. Esto crea tranquilidad para los miembros de la organización sabiendo que lo que están construyendo juntos tiene sentido y está trabajando hacia un objetivo.

• Para POP K - generosidad y cuidado: en cuanto al cuidado, Inma Puig dice en su libro “La Revolución Emocional” que, si cuidas a alguien tendrás una persona bien cuidada y nutrida, y si no, se deteriorará y nunca se desempeñará bien porque no se sienten bien y, además, se asegurará de que todos a su alrededor sientan lo mismo. Hay mucha angustia cuando alguien se siente no querido. En el proceso de colaboración tenemos que preocuparnos por los demás, sea empático con lo que necesitan lograr y hacer. Y, con cuidado, tendremos una organización óptima, que funcionará en conexión como una máquina bien engrasada. Para hacer eso, debe hacer lo que dice Inma: "Siga su biología: tenemos dos oídos y dos ojos, pero una sola boca. Necesitamos escuchar y ver el doble de lo que hablamos ”, y esta es la base de la generosidad. He visto una y otra vez el efecto de la generosidad para abrir el camino de la colaboración: el conocimiento no disminuye cuando se comparte, sino que crece. En el comienzo de la cadena de colaboración, puede establecer el estado de ánimo adecuado para estar abierto a explorar otras posibilidades. Conecta bien con las teorías de crecimiento exponencial propuestas por Peter Diamandis y Singularity University, que les aconsejo que analicen. Con generosidad dentro de la organización, los silos comienzan a romperse naturalmente, al establecer caminos óptimos para que fluya el conocimiento, y esto conduce inevitablemente al crecimiento: para las personas, para la organización y para el negocio.

• Para la alineación de la mentalidad: transparencia e integridad: aquí tenemos valores que afectan nuestra relación con los demás durante el proceso de colaboración. La colaboración puede ser con diferentes tipos de jugadores, con uno o varios, para un proyecto específico o de largo plazo. Pero siempre intentaremos tener esta colaboración de una manera que promueva y cultive la confianza. Y como explico en el siguiente capítulo, para ganar confianza necesitamos transparencia e integridad.

El misterio de la confianza

Las discusiones sobre la colaboración con frecuencia terminan centrándose en la confianza. Se pueden escuchar frases como “la clave de la colaboración es la confianza”. Pero la confianza es una consecuencia y no una causa. 

La confianza es la creencia en la confiabilidad de alguien o algo. Y esta creencia se basa en la experiencia. Durante algunos años trabajé en Ingeniería de Procesos, y en ese tiempo trabajaba mucho con ISO-9000, hubo un dicho que dijeron muchos consultores tratando de explicar algunos principios involucrados: “Di lo que haces y haz lo que dices”. Creo que este principio se aplica aquí. 

“Di lo que haces” está asociado con la transparencia. Las organizaciones deben tener claro lo que buscan, hasta dónde quieren que llegue esta colaboración. En los últimos 10 años he escuchado a muchas startups quejarse de corporaciones abusivas. “Solo quieren robarnos nuestras ideas” o “Nos invitaron a una reunión y solo querían un diagnóstico gratis”. A medida que pasaba el tiempo, entendí que en la mayoría de los casos estas situaciones surgían porque había una falta de transparencia en el lado de la corporación, o quizás demasiadas ilusiones en el lado de las startups. Es necesario que exista una declaración clara sobre lo que cada parte quiere obtener de la colaboración: inspiración, asesoramiento, exploración, pilotaje de una idea, experimentación, branding e imagen, adquisición, inversión… Todos son esquemas de colaboración válidos que, compartidos por los implicados, pueden generar grandes resultados. Por supuesto, los acuerdos de confidencialidad (NDA), las políticas de propiedad intelectual (IP), la participación en los ingresos y otros acuerdos son fundamentales para garantizar que todos los involucrados compartan los objetivos y se comprometan con ellos. 

“Haz lo que dices” estaría relacionado con la integridad, ser fiel a la palabra de uno. Por supuesto, hay un efecto en la reputación al no cumplir con la palabra y eso es suficientemente malo. Pero lo que es más importante, afectará el compromiso no solo de los socios potenciales, sino también de los miembros de la organización. Por el contrario, con la integridad, el conocimiento y las posibilidades de captación de valor tienden a crecer, el efecto de los fracasos evoluciona más fácilmente hacia el aprendizaje, y el vínculo de colaboración se fortalece, aumentando las probabilidades de éxito. Los inversores suelen decir que invierten en equipos y no en proyectos porque los equipos pueden desarrollar muchos proyectos exitosos. Con integridad se refuerza la cohesión del equipo de colaboración y también los logros futuros del proyecto. 

La colaboración es un juego de dos caras. Estos principios se aplican a todos los participantes en el esfuerzo de colaboración. Si alguno de los participantes rompe la dinámica, se pierde el equilibrio. Esto está relacionado con el “Dilema del prisionero” de Albert W. Truckers, la paradoja en el análisis de decisiones en la que dos individuos que actúan en su propio interés no producen el resultado óptimo.

Con transparencia e integridad, habrá confianza. Una gran fiabilidad en el otro aumentará las posibilidades de éxito. Al final, estamos resolviendo “El misterio de la confianza” donde queremos asegurarnos de que “lo que esperas” y “lo que yo espero” puedan coexistir durante nuestra colaboración y, en última instancia, a largo plazo.

Jugadores de la colaboración

Esta confianza debe construirse sin importar con quién estemos colaborando. Y hay muchos posibles jugadores en el ecosistema. Cada empresa debe decidir de forma proactiva con quién quiere colaborar, según el tipo de colaboración y el objetivo de esa colaboración. En la perspectiva general, cada parte interesada tiene su propio rol en el ecosistema de innovación:

• Startups: Según Steve Blank , una startup es "una startup es una organización temporal formada para buscar un modelo de negocio repetible y escalable".   En este sentido, las startups actúan como el laboratorio de innovación del mundo. Están experimentando. Y se especializan en elementos específicos de tecnología o conocimiento, a los que dedican toda su mente y capacidad de equipo. Son rápidos, pequeños, ágiles y, por definición, sin experiencia en el modelo de negocio que buscan (evidentemente, esto no significa que el equipo sea necesariamente inexperto). A veces los imagino como las manitas de los niños que pueden llegar a donde los dedos grandes corporativos del tamaño de un adulto no pueden.

• Corporaciones / Empresas: una empresa en la definición de Blank es "una organización permanente diseñada para ejecutar un modelo de negocio que es repetible y escalable". Tienen "dedos grandes del tamaño de un adulto" porque son organizaciones robustas, con cualidades importantes en el juego de la innovación: a) tienen una infraestructura sólida construida a lo largo de muchos años y mucha inversión, b) tienen una base de clientes y la relación con el cliente. Tienen canales de distribución críticos para la distribución y escalada de la innovación. Y c) Tienen relación con el regulador. En todas las industrias, las normativas y los reglamentos dan forma y limitan el ritmo de la innovación. Una buena conexión con ellos es fundamental para escribir el futuro y el avance de la innovación.

• Inversores: Inyectan el combustible para mantener esta dinámica en marcha. Con su inversión permiten que las innovaciones que están en el lado de los beneficios a largo plazo se originen y sobrevivan. Se necesita tiempo para que las empresas emergentes sean relevantes para las corporaciones o los clientes, y los inversores proporcionan los recursos para que esto suceda.

• Hubs (aceleradores, eventos, redes ...): Ellos conectan a las partes interesadas para crear colisiones que no ocurriría sin ellos. En cierto modo, son los polinizadores del ecosistema.

• Academia: construye los primeros ladrillos del conocimiento. Trabajando a más largo plazo, darán tiempo suficiente para estructurar el conocimiento y explorar otras posibilidades más allá de él.

• Gobierno e Instituciones: crear las infraestructuras para que la sociedad crezca y prospere. De la misma manera que construyen carreteras, escuelas y hospitales, necesitan crear los mecanismos adecuados para que ocurra la innovación, para que la colaboración crezca y para que todo esto suceda de una manera ordenada que traiga prosperidad a la comunidad.

Entre estos jugadores, las posibilidades de colaboración son infinitas. Y la colaboración debe gestionarse de acuerdo con los actores involucrados, considerando los intereses, el rol y los impulsores de cada participante.

Colaboración con Startups

En el caso específico de las startups, hemos sido testigos de un cambio de paradigma. Hace algunos años eran percibidos como una amenaza, agentes de disrupción. Fui testigo de muchas discusiones sobre “quién sobrevivirá, empresas emergentes o corporaciones”. Ahora bien, esta discusión es parte del pasado. Existe un entendimiento común de que el futuro es común. Las empresas emergentes y las corporaciones se necesitan mutuamente. De hecho, las startups son motores de innovación corporativa al desempeñar su papel de “laboratorios innovadores del mundo”. La colaboración es clave para la supervivencia mutua. Como dice Carlos Torres, presidente de BBVA: “Debemos innovar para sobrevivir” y para innovar, necesitamos startups.  

Para las corporaciones, colaborar con startups requiere preparación para poder colaborar con ellas sin matarlas. En palabras de Miguel Arias, de Telefónica, es “enseñar al elefante a bailar con las gacelas”.

Para que una corporación piense en la colaboración con nuevas empresas, un buen lugar para comenzar es identificar el tipo de relación que quieren tener. Wiblen y Chesbrough hablan de esto en su artículo sobre “Involucrarse con empresas emergentes para mejorar la innovación corporativa”. Presentan el caso con palabras claras: “Cuando se trata de agilidad, las startups tienen una ventaja sobre las grandes corporaciones, mientras que las grandes corporaciones se basan en recursos con los que las startups solo pueden soñar. La combinación de actividad empresarial con capacidad empresarial parece una combinación perfecta, pero puede ser difícil de lograr ". Analizan cuatro modelos comúnmente utilizados para interactuar con empresas emergentes. Estos modelos se clasifican en dos dimensiones: la dirección del flujo de innovación (de afuera hacia adentro, de adentro hacia afuera) y si habrá participación de capital o no. Profundizaremos más en artículos futuros. Por el momento basta decir que no todos los modelos de colaboración son iguales y es fundamental hacer un análisis adecuado de los objetivos corporativos para decidir qué modelo (o modelos) aplicar.

El marco de los tres horizontes o “Startups son de Venus y Corporaciones de Marte”

En 2009, McKinsey Quarterly publicó el marco Three Horizons of Growth. Proporciona una estructura para que las empresas evalúen las oportunidades potenciales de crecimiento sin descuidar el desempeño en el presente. He visto este marco aplicado en la planificación de la estrategia y la innovación. Y más tarde, en una brillante presentación de Johan Lorenzen. Conocí a Johan cuando era director ejecutivo de Holvi y ahora es un empresario, inversor, ejecutivo y miembro de la junta de Fintech. Con esta combinación única de perspectivas explicó la distancia entre el enfoque de la corporación y el enfoque de capital de riesgo / startups utilizando el marco de Three Horizons.

• Dice así:

  • Horizonte 1 - Defender: El objetivo de la organización es mantener y defender el núcleo rentable. Recibe mejoras y desarrollos incrementales, lo suficiente para mantener las operaciones diarias, nuestros clientes y mercados comprometidos. En este horizonte la mentalidad es reacia al riesgo, con alto volumen de operaciones y acciones, con bajo crecimiento. - Según McKinsey, las organizaciones pueden aplicar el 70% de los recursos a este horizonte.

  • Horizonte 2 - Extender: aquí la organización busca extender el negocio existente a nuevas áreas (ya sean nuevos mercados o nuevos productos, nunca ambos) utilizando asociaciones y métodos probados. La mentalidad es de riesgo medio y crecimiento medio. La organización aplica el 20% de los recursos a este horizonte.

  • Horizonte 3 - Buscar / Explorar: esta es la costa más lejana. La organización busca crear negocios completamente nuevos. No está probado y no es rentable (al menos por el momento). La mentalidad es de apuestas pequeñas, requiere mucha habilidad y busca un crecimiento exponencial. El 10% de los recursos se destinan a este horizonte.

Como está en su naturaleza, las startups están explorando el futuro. Nacen en el Horizonte 3 y, mientras maduran y validan las posibilidades del modelo de negocio, se acercan a un Horizonte 2, hasta que se validan por completo y dejan de ser startups para convertirse en una empresa regular completamente incrustada en Horizonte 1. Las Venture Capital no son distintas, se mueven en la misma dirección, mientras caminan junto con las startups.

Así que llegamos al meollo del asunto: parte del arte de la colaboración es darse cuenta de que cada jugador, corporación y startup, se mueve en un ámbito diferente , con diferentes prioridades. Una parte crucial del equipo de Innovación Abierta es construir el puente que permita crear entendimiento y colaboración. Establecer los hilos que permitirán a cada jugador conectarse e interactuar en los mismos términos: ya sea porque ambos asumen que están trabajando en el mismo horizonte o porque están dispuestos a construir un puente para conectar diferentes horizontes. Volviendo a la metáfora del amor, que es la creación de un puente de comunicación como el que John Gray propuso en su libro “Los hombres son de Marte, las mujeres son de Venus”.

El lienzo de “Mapa de Colaboración”

Siguiendo la metodología que he presentado en las dimensiones anteriores, les presento el lienzo final (¡al menos por el momento!). El lienzo de “Mapa de Colaboración” es una herramienta de gestión de Innovación Abierta que permite analizar, reflexionar, discutir y comprender las intenciones de la organización mientras se buscan socios de colaboración, adelantando aspectos relevantes como la participación de la equidad, la dirección del flujo de innovación, el marco temporal y las necesidades.

Normalmente utilizo este lienzo en una discusión guiada entre los miembros del equipo de innovación o el equipo de gestión de una organización. En esta sesión, lo más importante es llegar a las preguntas correctas. En muchos casos, las respuestas solo llegarán después de la sesión y, mientras, los equipos exploran dentro de la organización y en el mercado lo que quieren hacer.

Aquí hay una explicación sobre los diferentes elementos del lienzo.

* Licencia Creative Commons: O El lienzo "Áreas involucradas en el proceso de OI" de Marisol Menéndez está autorizado bajo una Licencia internacional Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Compartir igual 4.0. Basado en un trabajo de marisolmenendez.com. Los permisos más allá del alcance de esta licencia pueden estar disponibles en marisolmenendez.com.

Encabezado: Información general

En la parte superior hay un espacio para el nombre de la empresa, nombre del participante, cargo y fecha. La empresa es importante si la sesión es con más de una empresa o departamento si comparte con diferentes departamentos. La fecha es importante porque puede repetir este ejercicio en el futuro y comparar. Las dinámicas organizacionales no son estáticas, cambian con el tiempo y se ven afectadas por las personas involucradas. Es interesante comparar la evolución en el tiempo y verificar el impacto de los cambios y mejoras.

Modelo de participación

En esta sección tenemos los modelos de participación corporativa descritos anteriormente. Por supuesto, esta no es una lista exhaustiva de posibilidades de colaboración, pero enciende la conversación. Se pueden hacer adaptaciones para incluir las dimensiones relevantes a analizar. 

Por lo general, las corporaciones no tienen un solo modelo de colaboración. Utilice este recuerdo para discutir el valor y el enfoque de los programas existentes. ¿Son fieles a su naturaleza? ¿En qué medida? ¿Necesitan adaptaciones o actualizaciones? ¿Necesitas implementar un nuevo modelo de colaboración? ¿Por qué?

Y hay un momento para volver a la primera y segunda dimensión y analizar si los modelos de participación son coherentes con la estrategia y si la organización y los KPI están configurados para que esto funcione. Si están trabajando correctamente para asimilar la innovación que entra o sale de estos programas.

Proyectos de innovación en colaboración: tres horizontes

En este apartado se describen los principales programas y proyectos de colaboración. Comience con la perspectiva de la corporación. Cuando los haya mapeado, continúe pensando desde la perspectiva de la puesta en marcha. Y reflexione: ¿Hay distancias que no se hayan superado adecuadamente? ¿Están alineados los horizontes y las expectativas? ¿La organización también está coordinada con esta visión? 

De nuevo, regrese a las dimensiones uno y dos. Reflexionar sobre las variables estratégicas sobre riesgo, plazo, profundidad del cambio, modelos de negocio, etc., definidas en la estrategia. ¿Están alineados con el mapa que acaba de pintar? También es relevante reflejar la situación actual y compararla con un escenario futuro.

Por último, considerar si en los programas y colaboraciones existentes todos los equipos implicados tienen una noción clara sobre los objetivos de la colaboración. Esta validación debe hacerse con los colaboradores externos, pero también dentro de la organización (volviendo a POP K). Recuerde los valores: la transparencia y la integridad tienen su prueba real en este nivel de detalle.

Escasez y Exceso

Finalmente, un ejercicio básico sobre los recursos que fluyen en el proceso de Innovación Abierta. En la Innovación Abierta, el conocimiento fluye de áreas de abundancia a áreas de escasez. El ejercicio aquí es pensar lo que la organización tiene en abundancia, que está dispuesta a compartir con otros. Recuerde que esto no implica que este intercambio deba ser gratuito. Además, piense qué necesita la organización y, por lo tanto, qué debe buscar de los demás. Este es un ejercicio básico que debería continuar con ejercicios más detallados que se centren en las necesidades más cruciales.

Preguntas para reflexionar

A continuación se ofrecen algunas reflexiones finales para sentar las bases de la discusión. 

• Asociaciones actuales: enumere las principales asociaciones que tiene la organización actualmente. Trate de pensar también en aquellos que podrían no estar involucrados activamente o en su área de influencia, como las conexiones institucionales.

• Necesidad de explorar: Durante el ejercicio, se le ocurrirán algunas ideas sobre asociaciones para explorar. ¡Escríbalos antes de que se olviden!

• Satisfacción con los socios: Califique del 1 al 5 su satisfacción con las asociaciones actuales. Recuerde que puede ser feliz ahora, pero sepa que es necesario un cambio.

• Necesidad de un cambio: Califique su percepción sobre la necesidad de un cambio en el esquema actual de colaboración y asociación de su organización.

Las buenas cercas hacen buenos vecinos

Como se mencionó anteriormente, no importa con quién esté colaborando. En todas las relaciones, es importante incorporar las discusiones importantes desde el principio. Hablar de dinero por supuesto, pero también de Propiedad Intelectual (PI) y la distribución de los activos que se generarán con la colaboración: ingresos, datos, base de clientes, conocimiento… Las nuevas formas de colaboración requieren también nuevos contratos y nueva regulación. Se está investigando y cambiando mucho en estas áreas, aunque muchos podrían pensar que no es suficiente ni lo suficientemente rápido. Aun así, es fundamental tener estas discusiones. Al final, "Las buenas cercas, o en este caso, los buenos puentes, hacen buenos vecinos".

Sé que no sé nada

Hay muchos otros modelos de colaboración. Algunos casos interesantes son las cooperativas. El Grupo Mondragon en el País Vasco (España) es un ejemplo inspirador de colaboración como forma de hacer negocios. La NASA tiene una enorme variedad de modelos de colaboración, incluyendo la conexión con ecosistemas expertos existentes. En general, el universo es inmenso y vale la pena explorarlo.

Quiero terminar con un pensamiento final. Sócrates dijo "Sé que no sé nada". Adaptado a las organizaciones de hoy, somos conscientes de que sabemos que no lo sabemos todo. Sabemos que no tenemos todo el talento bueno. Sabemos que no podemos hacerlo todo por nuestra cuenta. Y sabemos que existimos en una burbuja de conocimiento, habilidades y tecnología, un sesgo que viene de nuestro propio negocio, sector y cultura. Y, para triunfar, la colaboración es clave. ¡Porque como dicen, “compartir es cuidar”!