2ª. Dimensión: POP-K

POP K - Diferentes órganos, un mismo objetivo

En la primera dimensión - Estrategia -, hablamos de alinear cerebro y corazón. Ahora es el momento de asegurarse de que cada órgano, cada sistema del cuerpo funcione correctamente y contribuya para que el cuerpo pueda alcanzar su objetivo. 

Imagine este escenario: el equipo de gestión le ha pedido que busque iniciativas y proyectos de innovación fuera de su organización que puedan ayudar a acelerar el ritmo de transformación. Las demandas del mercado y de los clientes son tan intensas que esta colaboración es necesaria. Encuentras una startup única: desde su fundación hace 2 años, han desarrollado una solución y la han probado con gran éxito. Están listos para trabajar con organizaciones como la suya. Todos están entusiasmados con las posibilidades y aceptan comenzar a trabajar lo antes posible. Se ponen en marcha los procesos necesarios para redactar un contrato y un acuerdo. En algún momento, el gerente de adquisiciones le pide a la startup un historial financiero de 5 años. Habiendo existido solo por 2 años, esta historia no existe. El proceso se detiene y comienza una acalorada discusión. Por un lado, existe la urgencia de implementar esta innovación, por otro lado, los procedimientos de contratación están claramente establecidos para evitar fraudes o fallas. ¿Qué haces?

Hay muchos ejemplos de desajustes como el de la historia. “Las regulaciones locales no permiten lo que intentas hacer”, “No está en mis 10 prioridades principales, vuelve el año que viene”, “Todos los desarrollos de este tipo deben desarrollarse internamente”. Todos estos casos tienen en común que cada equipo está tratando de cumplir con lo que se les exige, pero lamentablemente chocan prioridades de diferentes equipos dentro de una misma organización. 

En mi propia experiencia, el calor generado por estas fricciones puede erosionar la eficiencia dentro de la organización, ralentizar la tasa de éxito, desgastar a los equipos, degradar la reputación externa y, en última instancia, está detrás de una gran cantidad de fallos en la colaboración. Muchas buenas startups han muerto esperando que la burocracia avanzara, que alguien resolviera situaciones como estas.

Un factor crítico de éxito es tomarse el tiempo suficiente para mirar dentro de la organización y desenredar los nudos de bloqueo y, en definitiva, asegurarse de que todo esté preparado para procesar las colaboraciones que se activan en el proceso de innovación. 

Así es como nos llama la atención la segunda dimensión. POP K es un memorable artilugio mnemónico que reúne cuatro conceptos que, ordenados de general a específico, son: Estructura Organizacional, Procesos, Procedimientos y KPIs. 

• Estructura organizacional: Es la forma o método por el cual las actividades organizacionales se dividen, organizan y coordinan. Determina directamente cómo fluye la colaboración dentro y fuera de la organización. Las líneas de reporte jerárquico, la toma de decisiones y la asignación presupuestaria determinan qué iniciativas prosperarán. Todas las organizaciones están en continuo cambio en diferentes grados de impacto y, por supuesto, los esfuerzos de colaboración se ven afectados por estos cambios. Es por eso que existe la necesidad continua de validar si la estructura está configurada para cumplir con los objetivos estratégicos.

• Procesos: Para ser entendido como un conjunto de actividades y tareas que, una vez completadas, lograrán una meta organizacional, los procesos frecuentemente se encuentran en las unidades organizacionales. Los insumos se transforman en productos aplicando trabajo y esfuerzo. Las organizaciones deben estar preparadas para adaptarse o crear procesos que maximicen las posibilidades de éxito.

• Procedimientos: Los procedimientos son los pasos detallados para realizar actividades dentro de un proceso. Y como “el diablo está en los detalles”, a veces son los rincones donde se esconden los problemas. Los procedimientos deben analizarse y configurarse activamente para construir hacia los objetivos de la organización. 

• KPI (Indicadores Clave de Rendimiento): son los indicadores críticos (clave) del progreso hacia un resultado esperado. Los KPI brindan un enfoque para la mejora estratégica y operativa, crean una base analítica para la toma de decisiones y ayudan a enfocar la atención en lo que más importa. Algunos dicen que fue el astrónomo renacentista Rhaticus quien sugirió que "si puedes medir algo, entonces tienes cierto control sobre ello". Pero siempre termino adaptando un viejo dicho en español para decir "dime cómo estás siendo medido, y te diré cómo te comportas”.

El misterio de la organización desconectada

Para generar las mejores condiciones de colaboración, debemos intentar resolver el misterio de la organización desconectada y dedicar tiempo de calidad a analizar la Organización. Este proceso requiere hacer un esfuerzo para darle una “mirada desde fuera” a la dinámica de la organización y, en un ejercicio de empatía, ponerse en la piel de los demás para conocer sus motivaciones y circunstancias. Este enfoque más amplio nos dará los conocimientos necesarios para tejer un tejido sólido de colaboración.

El lienzo de “Áreas Involucradas en el Proceso de OI”

Para facilitar esta tarea, he creado una herramienta simple que guía al usuario en un análisis de relación de los equipos involucrados en los procesos de innovación. Siguiendo el hilo de inspiración del lienzo de Estrategia de Innovación Abierta (OI), lo he llamado el lienzo de “Áreas Involucradas en el Proceso de OI”. 

Es una herramienta de gestión de la Innovación Abierta que permite analizar, discutir y comprender la organización interna y las interacciones entre los equipos, y desafiar y proponer mejoras a la dinámica organizacional.

Creado en 2019, esta es la segunda versión actualizada del lienzo. Puede descargar el formato aquí:

* Licencia Creative Commons: O El lienzo "Áreas involucradas en el proceso de OI" de Marisol Menéndez está bajo una licencia internacional Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Compartir igual 4.0. Basado en un trabajo de marisolmenendez.com. Los permisos más allá del alcance de esta licencia pueden estar disponibles en marisolmenendez.com.

A menudo facilito sesiones con los equipos a cargo de las iniciativas de colaboración para analizar con detalle la red de colaboración interna dedicando tiempo a entender cuidadosamente a cada equipo, discutir los procesos involucrados y la influencia de cada persona que está detrás. Aquí hablamos de las áreas  involucradas actualmente y las que deberían involucrarse en el futuro  identificando patrocinadores, entusiastas e incluso tapones. Moderada cuidadosamente, la discusión puede ser refrescante e informativa, proporcionando los elementos adecuados para propuestas constructivas. Cada participante recibe una copia del lienzo (ya sea digital o impresa idealmente en formato A3). 

Tenga en cuenta que este tiene como objetivo ser un ejercicio ágil, sin pretender ser exhaustivo en la recopilación de información para cada departamento. Enfocado en comprender la dinámica, los equipos y los patrones de colaboración.

Encabezado: Información general

En la parte superior del lienzo hay un espacio para el nombre de la empresa, el nombre del participante, el cargo y la fecha. El nombre de la empresa es importante si la sesión es con más de una empresa, o departamento si está compartiendo con diferentes departamentos. La fecha es importante porque puede repetir este ejercicio en el futuro y comparar. Las dinámicas organizacionales no son estáticas, cambian con el tiempo y se ven afectadas por las personas involucradas. Es interesante comparar la evolución en el tiempo y verificar el impacto de los cambios y mejoras.

Cuadro de Áreas

Este es el núcleo del ejercicio y una de las partes que más disfruto. Empiece por enumerar todas las áreas o departamentos que interactúan en el proceso de innovación. Escriba sus nombres en el espacio "Nombre del Área". Y, para cada uno de ellos, complete el cuadro con la siguiente información:

• Nivel de conexión (1 Mal - 5 Perfecto): Califique el nivel de conexión entre su equipo y el área en el cuadro. Una clasificación mínima de 1, que indica una desconexión completa, a 5, que indica una integración completa. Esta calificación es discrecional y se basa exclusivamente en su propia percepción. En una discusión más profunda, el grupo identificará a las áreas menos conectadas y las más conectadas para identificar, por un lado, los puntos focales de acción y, por otro, a los entusiastas que ayudarán a construir los resultados. Dentro de los entusiastas también podemos identificar a los “patrocinadores emocionales”, es decir, aquellos que irán más allá para apoyar los procesos de innovación. En las primeras etapas de los procesos de colaboración, si desaparecen los patrocinadores emocionales, el proceso de innovación puede detenerse o ralentizarse.

• Meta: Anotar el objetivo del área, preferiblemente en relación con los procesos de innovación. Esta parte del análisis también puede intentar responder a las preguntas: “qué necesitan” y “qué pueden dar” para detectar limitaciones y puntos de apalancamiento. 

• Hoy vs. Futuro: Para las siguientes tres variables, indique cuál es la situación actual y cuál sería la ideal para el futuro. Será fácil identificar las áreas de acción al observar dónde hay una diferencia entre el ahora y el futuro.

  • Crítico: ¿Esta área hace una parte crítica del trabajo en proyectos de colaboración? ¿Pueden, su trabajo, decisiones o actividades, potencialmente detener o bloquear los proyectos por acción directa o la falta de ella? Incluso, hay casos en los que algunas áreas forman parte de la ruta crítica y no hay una necesidad real de ello. ¿Existe un síndrome de “necesidad de sello inútil”? En este caso, las calificaciones serían "crítico ahora" pero "no crítico" en el futuro.

  • Conectado: ¿Esta área está conectada al área o proceso de innovación? ¿La conexión es oficial y está bien establecida? ¿Es a todos los niveles?

  • Entusiasta: Esta variable pretende describir el entusiasmo o la voluntad de ser parte del proceso. Identificar escépticos y partidarios. Y en este caso, sería útil mirar desde la perspectiva organizacional, pero también, desde la perspectiva individual. La inclinación personal es una poderosa fuerza impulsora de la colaboración.

Preguntas para reflexionar

Aquí se presentan algunas reflexiones finales para sentar las bases de la discusión. Todas estas preguntas deben ser respondidas desde la perspectiva de la interconexión entre las diferentes áreas y departamentos:

• Nivel de conexión: ¿Cuál sería una calificación global del nivel de conectividad? 1 significa que la organización trabaja en silos y 5 que hay una fluidez total en la colaboración.

• Satisfacción con los resultados: Independientemente de la respuesta de la pregunta anterior, responda cuál es el nivel de satisfacción con los resultados hasta el momento. Puede suceder, por ejemplo, que una organización esté aislada y feliz con los resultados, pero saben que necesitan un cambio.

• Necesidad de cambio: puede que sea un profesional experimentado en innovación abierta y esté completamente satisfecho, o tal vez sea hora de un cambio. Califica tu percepción.

Vista general y discusión

Al final, el lienzo puede parecerse a la ilustración siguiente. Incluso si siempre existe la posibilidad de utilizar más de una página para analizar más de 12 áreas, se recomienda centrarse en las principales prioridades y no diluir la discusión. Esto es de especial importancia en organizaciones complejas donde no es fácil conocer todas las áreas. Comience con las interacciones de alta prioridad y puede realizar  otros análisis en otras sesiones separadas.

Cuando el lienzo esté terminado, compare un área con la otra. Identifique las principales conexiones y los principales desafíos. Discuta con otros y contraste opiniones. Pueden surgir interesantes aprendizajes y conclusiones de la comparación de resultados. 

Como se dijo antes, esta es solo la primera parte de la discusión. Lo que seguiría con las conclusiones principales es establecer puntos de acción que aprovechen a los patrocinadores y seguir investigando soluciones a los desafiantes puntos de colaboración.

El misterio de los KPI opuestos

Una vez que se tiene en mente el mapa de colaboración, es hora de analizar los impulsores que están detrás de la dinámica de colaboración. Estos impulsores están claramente representados por los KPI. “Dime cómo te miden y te diré cómo te comportas”. Esta frase me viene a la mente en muchas situaciones al estructurar la innovación en colaboración. 

En una ocasión me encontré con una situación en la que el Departamento X tenía problemas para implementar un proyecto de innovación. Al tratar de comprender lo que estaba sucediendo, resultó ser que uno de los equipos del Departamento Y en la misma unidad de negocios se estaba viendo afectado. El Departamento Y recibía un bono adicional por la cantidad de soluciones a situaciones problemáticas con los clientes pero, debido a la innovación implementada por el Departamento X, habría una reducción drástica de los problemas y, en consecuencia, de la bonificación para el Departamento Y. Por supuesto, el proyecto de innovación aumentaría la lealtad del cliente y disminuiría el desgaste y, por lo tanto, los ingresos de la unidad de negocio y, en última instancia, el balance de la empresa aumentaría, pero la realidad era que la bonificación del equipo Y se vería afectada y eso afectó su interés hasta el punto de pedir que se detuviera el proyecto. Transformando o complementando el KPI utilizado para el cálculo de la bonificación, incluyendo la satisfacción y el crecimiento del cliente, los equipos pueden alinearse y finalmente remar en la misma dirección. 

Pero ¿Cómo identificar conflictos entre KPI? Comencemos con un análisis amplio.

El lienzo del “Mapeo de KPI”

Como habrás anticipado, te presento otro lienzo. Yo lo llamo el lienzo del "Mapeo de KPI". Es una herramienta de gestión de innovación abierta que le permite analizar, discutir y comprender los KPI en diferentes niveles, marcos de tiempo e identificar brechas y puntos de acción.

Creado en 2019, esta es la segunda versión actualizada del lienzo. Puede descargar el formato aquí:

* Licencia Creative Commons: O El lienzo "Mapeo de KPI" de Marisol Menendez tiene una licencia internacional Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Compartir igual 4.0. Basado en un trabajo de marisolmenendez.com. Los permisos más allá del alcance de esta licencia pueden estar disponibles en marisolmenendez.com.

No todos los KPI actúan al mismo nivel.

Uno de los desafíos al implementar un proceso de Innovación Abierta es mantener el apoyo constante de la gerencia y los equipos involucrados en el largo plazo. Además, podría ser un desafío involucrar a los equipos para que colaboren si no hay un interés directo por sus resultados comprometidos. 

En todas las sesiones que he facilitado cuando hablamos de KPI y comenzamos con la lluvia de ideas, los primeros KPI que aparecen son los relacionados con el dinero. La parte complicada de usar sólo indicadores financieros es que el dinero es una realidad a corto plazo y mientras los proyectos están "en el horno" no están produciendo resultados económicos inmediatos. Además, cuando hablamos de innovación, hay incertidumbre asociada a estos proyectos. Y, finalmente, incluso si el objetivo final de los esfuerzos de innovación pudiera ser que la organización sobreviva y genere beneficios, otros factores afectan la calidad futura de la organización como los aprendizajes, las habilidades, la cultura, la lealtad del cliente.

Por eso, propongo hacer un ejercicio activo para llamar la atención de todos los involucrados con otros KPI importantes. No solo de los proyectos de innovación, sino de la propia organización y de los equipos implicados. Porque no todos los KPI actúan al mismo nivel.

• Inversión y Resultados: comenzando con alguien que todos comprendan, aquí se incluyen todos los indicadores relacionados con la inversión y el rendimiento de esa inversión. KPI como contribución a Pérdidas y Ganancias, retorno financiero sobre inversión, porcentaje de presupuesto asignado, etc.

• Cliente-Centristas: Aquellos relacionados con la capacidad para retener y adquirir clientes. Podría ser una medida de la centralidad en el cliente de la empresa. Aquí se encuentran KPIs como NPS, satisfacción del cliente, fidelización, deserción, etc.

• Proyectos: Relacionada con el negocio y los proyectos de innovación en sí. Podemos incluir KPIs como el desempeño del proyecto, time-to-pilot, time-to-market, diversificación de cartera, etc.

• Impacto y Conexión: KPIs relacionados con el influencia e impacto generado (dentro y fuera de la organización) y la conectividad, como: posicionamiento de marca, red de socios, time-to-partnership, impacto social, etc.

• Cultura organizacional: Medir el impacto en la cultura de los miembros de la organización y de los vinculados a ella. Estos son indicadores críticos y frecuentemente pasados por alto. Los ejemplos pueden ser las medidas de aprendizaje, la mejora de las ineficiencias, la felicidad, la atracción por el equipo (o su lado negativo, la rotación).

Contribución al futuro desde hoy 

Otro desafío al implementar un proceso de Innovación Abierta es mostrar cómo los proyectos de innovación están dando forma al futuro. Por ejemplo, para crear un producto disruptivo exitoso en dos años, necesitaríamos experimentar con varios pilotos y, para eso, necesitaríamos una mayor cantidad de ideas. Este embudo también se aplica a otros objetivos como el aprendizaje o incluso la participación del cliente. Es por eso que el lienzo del "Mapeo de KPI" tiene tres dimensiones temporales: a corto, mediano y largo plazo. El ejercicio consiste en mostrar cómo la evolución de los KPI y cómo, a corto plazo, otros KPI podrían estar construyendo los KPI del futuro.

Estrategia, innovación y organización

Por último, otra ayuda para identificar los KPI implicados. Piense en aquellos KPI que se acercan más a la estrategia y, por tanto, serán una buena herramienta para mostrar el storytelling de la contribución y alineación al objetivo. Identificar aquellos indicadores relacionados con la actividad de innovación y su evolución hacia la consolidación de estas innovaciones al business-as-usual. Y, finalmente, considere aquellos KPI que contribuyen al crecimiento y evolución de la organización.

Llenar el lienzo del "Mapeo de KPI"

Mi consejo es que le dé a cada participante un juego de notas adhesivas de colores, cada color representa un tipo de KPI. Primero, escriba todos los KPI que se le ocurran y luego intente colocarlos en el lugar correcto del lienzo. Luego, eche un vistazo al lienzo y piense en los huecos: ¿Hay demasiado de un color? ¿Es un horizonte temporal más vacío que otros? ¿Alguna de las 3 variables horizontales está desequilibrada? No significa que todo deba estar lleno de notas, pero pregúntate si así es como se supone que debe ser o si apunta hacia una línea de acción.

A continuación, puede encontrar un ejemplo de cómo se vería un lienzo completo.

Cuerpo feliz, mente feliz

Como puede ver, este capítulo habla de diferentes dinámicas para comprender cómo se integra y alinea una organización. Se trata de hacer introspección y entender si lo que estamos haciendo, cómo nos comportamos y cómo estamos organizados, está ayudando a lograr nuestros objetivos como organización.

Alguien me dijo una vez que esto es como si quisieras ser un corredor de maratón y nunca entrenas ni tienes un estilo de vida saludable. 

La desalineación trae tensión, ansiedad y sufrimiento. Y resuena en toda la organización, con efectos insospechados. Por el contrario, la alineación aporta eficiencia, satisfacción y mejores resultados. La clave de estos ejercicios es mirar a los demás en nuestra organización y mirar el mundo desde su punto de vista. De esta manera, comprenderemos mejor los comportamientos y las limitaciones, y tendremos más herramientas para proponer alternativas que resonarán con otros equipos y los involucrarán.

Me gusta pensar en esto como un ejercicio de integridad. La palabra integridad evolucionó del adjetivo latino entero, que significa todo o completo. En este contexto, la integridad podría ser el sentido organizativo interno de "totalidad", de coherencia. Y como Marie Kondo (3) dice, “esto provocará alegría”.