3a. Dimensión: Alineación de la Mentalidad

Colaboración y valores

En la primera dimensión - Estrategia -, hablamos de alinear cerebro y corazón. En POP K queríamos asegurarnos de que cada órgano, cada sistema del cuerpo funcione correctamente y contribuya para que el cuerpo pueda alcanzar su objetivo. En esta dimensión podemos visualizar nuestro cuerpo, nuestro Ser, listo para conectarnos con los demás. Inevitablemente, me viene a la mente un símil: la dinámica del amor. Lo que podría parecer a nuestro corazón amor puro, es por un lado el trabajo de las hormonas y el trabajo químico del cerebro y el cuerpo, pero también es la practicidad de encontrar la pareja adecuada y los mecanismos de conexión adecuados con ellos. 

Siguiendo nuestro símil, lo mismo ocurre cuando estás buscando pareja: puede ser simplemente bailar en una fiesta o tal vez una relación seria. Todo está bien, pero lo importante aquí es ser transparente sobre las intenciones y asegurarse de que todos los involucrados estén en la misma página. Una vez que esté listo para seguir adelante, es hora de tomar una decisión activa sobre los arreglos de dinero y la dinámica de colaboración. Y aún más, cuando esté listo para casarse, redacte el tipo correcto de contratos con el tipo correcto de cláusulas. 

Hablamos de colaboración e innovación. Las organizaciones crean puentes a través de fronteras para permitir que el conocimiento fluya. Pero no debemos olvidar que cuando hablamos de organizaciones, hay personas conectando, haciendo las actividades, compartiendo el conocimiento y, en este sentido, la innovación se convierte en una disciplina humanística.

En la dinámica de colaboración están presentes los rasgos humanos: emociones, motivaciones, impulsores, valores… En mi propia experiencia, es necesario que exista un conjunto de valores para que la colaboración funcione, valores de la innovación abierta compartidos por los implicados en el proceso. 

Sobre los valores, en el curso de Integridad y Ética de la Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (UNODC) explican: “Platón, que escribió muchos diálogos utilizando a la persona de Sócrates como protagonista, argumentó que la ética y los valores deben entenderse a través de la idea de las virtudes, o el estándar de excelencia dentro de determinadas actividades, como guía de cómo actuar. Por ejemplo, ser un buen capitán significa asegurarse de que un barco no se estrelle, que sus mercancías y personas lleguen a salvo al puerto y que un barco permanezca en condiciones de navegar ”. Entonces, ¿Qué hace a un buen practicante de innovación abierta? ¿Qué valores subyacen al proceso de colaboración?

En mi propia experiencia y, siguiendo las 3 Dimensiones que propongo, tenemos lo siguiente:

• Para Estrategia, congruencia y solidez: el diccionario Merriam-Webster define congruencia como “Algo que concuerda, está en armonía o en correspondencia con otro”. La estrategia debe ser congruente con la misión y los objetivos de la organización. Y la estrategia de Innovación Abierta debe ser congruente con la estrategia global, asegurándose de que cada uno de los elementos y variables involucradas estén alineados (evitando estrategias esquizofrénicas). Solidez : “la cualidad de estar basado en una razón válida o un buen juicio”. - también es necesario. Debe tener sentido para todos los involucrados. Esto crea tranquilidad para los miembros de la organización sabiendo que lo que están construyendo juntos tiene sentido y está trabajando hacia un objetivo.

• Para POP K - generosidad y cuidado: en cuanto al cuidado, Inma Puig dice en su libro “La Revolución Emocional” que, si cuidas a alguien tendrás una persona bien cuidada y nutrida, y si no, se deteriorará y nunca se desempeñará bien porque no se sienten bien y, además, se asegurará de que todos a su alrededor sientan lo mismo. Hay mucha angustia cuando alguien se siente no querido. En el proceso de colaboración tenemos que preocuparnos por los demás, sea empático con lo que necesitan lograr y hacer. Y, con cuidado, tendremos una organización óptima, que funcionará en conexión como una máquina bien engrasada. Para hacer eso, debe hacer lo que dice Inma: "Siga su biología: tenemos dos oídos y dos ojos, pero una sola boca. Necesitamos escuchar y ver el doble de lo que hablamos ”, y esta es la base de la generosidad. He visto una y otra vez el efecto de la generosidad para abrir el camino de la colaboración: el conocimiento no disminuye cuando se comparte, sino que crece. En el comienzo de la cadena de colaboración, puede establecer el estado de ánimo adecuado para estar abierto a explorar otras posibilidades. Conecta bien con las teorías de crecimiento exponencial propuestas por Peter Diamandis y Singularity University, que les aconsejo que analicen. Con generosidad dentro de la organización, los silos comienzan a romperse naturalmente, al establecer caminos óptimos para que fluya el conocimiento, y esto conduce inevitablemente al crecimiento: para las personas, para la organización y para el negocio.

• Para la alineación de la mentalidad: transparencia e integridad: aquí tenemos valores que afectan nuestra relación con los demás durante el proceso de colaboración. La colaboración puede ser con diferentes tipos de jugadores, con uno o varios, para un proyecto específico o de largo plazo. Pero siempre intentaremos tener esta colaboración de una manera que promueva y cultive la confianza. Y como explico en el siguiente capítulo, para ganar confianza necesitamos transparencia e integridad.

El misterio de la confianza

Las discusiones sobre la colaboración con frecuencia terminan centrándose en la confianza. Se pueden escuchar frases como “la clave de la colaboración es la confianza”. Pero la confianza es una consecuencia y no una causa. 

La confianza es la creencia en la confiabilidad de alguien o algo. Y esta creencia se basa en la experiencia. Durante algunos años trabajé en Ingeniería de Procesos, y en ese tiempo trabajaba mucho con ISO-9000, hubo un dicho que dijeron muchos consultores tratando de explicar algunos principios involucrados: “Di lo que haces y haz lo que dices”. Creo que este principio se aplica aquí. 

“Di lo que haces” está asociado con la transparencia. Las organizaciones deben tener claro lo que buscan, hasta dónde quieren que llegue esta colaboración. En los últimos 10 años he escuchado a muchas startups quejarse de corporaciones abusivas. “Solo quieren robarnos nuestras ideas” o “Nos invitaron a una reunión y solo querían un diagnóstico gratis”. A medida que pasaba el tiempo, entendí que en la mayoría de los casos estas situaciones surgían porque había una falta de transparencia en el lado de la corporación, o quizás demasiadas ilusiones en el lado de las startups. Es necesario que exista una declaración clara sobre lo que cada parte quiere obtener de la colaboración: inspiración, asesoramiento, exploración, pilotaje de una idea, experimentación, branding e imagen, adquisición, inversión… Todos son esquemas de colaboración válidos que, compartidos por los implicados, pueden generar grandes resultados. Por supuesto, los acuerdos de confidencialidad (NDA), las políticas de propiedad intelectual (IP), la participación en los ingresos y otros acuerdos son fundamentales para garantizar que todos los involucrados compartan los objetivos y se comprometan con ellos. 

“Haz lo que dices” estaría relacionado con la integridad, ser fiel a la palabra de uno. Por supuesto, hay un efecto en la reputación al no cumplir con la palabra y eso es suficientemente malo. Pero lo que es más importante, afectará el compromiso no solo de los socios potenciales, sino también de los miembros de la organización. Por el contrario, con la integridad, el conocimiento y las posibilidades de captación de valor tienden a crecer, el efecto de los fracasos evoluciona más fácilmente hacia el aprendizaje, y el vínculo de colaboración se fortalece, aumentando las probabilidades de éxito. Los inversores suelen decir que invierten en equipos y no en proyectos porque los equipos pueden desarrollar muchos proyectos exitosos. Con integridad se refuerza la cohesión del equipo de colaboración y también los logros futuros del proyecto. 

La colaboración es un juego de dos caras. Estos principios se aplican a todos los participantes en el esfuerzo de colaboración. Si alguno de los participantes rompe la dinámica, se pierde el equilibrio. Esto está relacionado con el “Dilema del prisionero” de Albert W. Truckers, la paradoja en el análisis de decisiones en la que dos individuos que actúan en su propio interés no producen el resultado óptimo.

Con transparencia e integridad, habrá confianza. Una gran fiabilidad en el otro aumentará las posibilidades de éxito. Al final, estamos resolviendo “El misterio de la confianza” donde queremos asegurarnos de que “lo que esperas” y “lo que yo espero” puedan coexistir durante nuestra colaboración y, en última instancia, a largo plazo.

Jugadores de la colaboración

Esta confianza debe construirse sin importar con quién estemos colaborando. Y hay muchos posibles jugadores en el ecosistema. Cada empresa debe decidir de forma proactiva con quién quiere colaborar, según el tipo de colaboración y el objetivo de esa colaboración. En la perspectiva general, cada parte interesada tiene su propio rol en el ecosistema de innovación:

• Startups: Según Steve Blank , una startup es "una startup es una organización temporal formada para buscar un modelo de negocio repetible y escalable".   En este sentido, las startups actúan como el laboratorio de innovación del mundo. Están experimentando. Y se especializan en elementos específicos de tecnología o conocimiento, a los que dedican toda su mente y capacidad de equipo. Son rápidos, pequeños, ágiles y, por definición, sin experiencia en el modelo de negocio que buscan (evidentemente, esto no significa que el equipo sea necesariamente inexperto). A veces los imagino como las manitas de los niños que pueden llegar a donde los dedos grandes corporativos del tamaño de un adulto no pueden.

• Corporaciones / Empresas: una empresa en la definición de Blank es "una organización permanente diseñada para ejecutar un modelo de negocio que es repetible y escalable". Tienen "dedos grandes del tamaño de un adulto" porque son organizaciones robustas, con cualidades importantes en el juego de la innovación: a) tienen una infraestructura sólida construida a lo largo de muchos años y mucha inversión, b) tienen una base de clientes y la relación con el cliente. Tienen canales de distribución críticos para la distribución y escalada de la innovación. Y c) Tienen relación con el regulador. En todas las industrias, las normativas y los reglamentos dan forma y limitan el ritmo de la innovación. Una buena conexión con ellos es fundamental para escribir el futuro y el avance de la innovación.

• Inversores: Inyectan el combustible para mantener esta dinámica en marcha. Con su inversión permiten que las innovaciones que están en el lado de los beneficios a largo plazo se originen y sobrevivan. Se necesita tiempo para que las empresas emergentes sean relevantes para las corporaciones o los clientes, y los inversores proporcionan los recursos para que esto suceda.

• Hubs (aceleradores, eventos, redes ...): Ellos conectan a las partes interesadas para crear colisiones que no ocurriría sin ellos. En cierto modo, son los polinizadores del ecosistema.

• Academia: construye los primeros ladrillos del conocimiento. Trabajando a más largo plazo, darán tiempo suficiente para estructurar el conocimiento y explorar otras posibilidades más allá de él.

• Gobierno e Instituciones: crear las infraestructuras para que la sociedad crezca y prospere. De la misma manera que construyen carreteras, escuelas y hospitales, necesitan crear los mecanismos adecuados para que ocurra la innovación, para que la colaboración crezca y para que todo esto suceda de una manera ordenada que traiga prosperidad a la comunidad.

Entre estos jugadores, las posibilidades de colaboración son infinitas. Y la colaboración debe gestionarse de acuerdo con los actores involucrados, considerando los intereses, el rol y los impulsores de cada participante.

Colaboración con Startups

En el caso específico de las startups, hemos sido testigos de un cambio de paradigma. Hace algunos años eran percibidos como una amenaza, agentes de disrupción. Fui testigo de muchas discusiones sobre “quién sobrevivirá, empresas emergentes o corporaciones”. Ahora bien, esta discusión es parte del pasado. Existe un entendimiento común de que el futuro es común. Las empresas emergentes y las corporaciones se necesitan mutuamente. De hecho, las startups son motores de innovación corporativa al desempeñar su papel de “laboratorios innovadores del mundo”. La colaboración es clave para la supervivencia mutua. Como dice Carlos Torres, presidente de BBVA: “Debemos innovar para sobrevivir” y para innovar, necesitamos startups.  

Para las corporaciones, colaborar con startups requiere preparación para poder colaborar con ellas sin matarlas. En palabras de Miguel Arias, de Telefónica, es “enseñar al elefante a bailar con las gacelas”.

Para que una corporación piense en la colaboración con nuevas empresas, un buen lugar para comenzar es identificar el tipo de relación que quieren tener. Wiblen y Chesbrough hablan de esto en su artículo sobre “Involucrarse con empresas emergentes para mejorar la innovación corporativa”. Presentan el caso con palabras claras: “Cuando se trata de agilidad, las startups tienen una ventaja sobre las grandes corporaciones, mientras que las grandes corporaciones se basan en recursos con los que las startups solo pueden soñar. La combinación de actividad empresarial con capacidad empresarial parece una combinación perfecta, pero puede ser difícil de lograr ". Analizan cuatro modelos comúnmente utilizados para interactuar con empresas emergentes. Estos modelos se clasifican en dos dimensiones: la dirección del flujo de innovación (de afuera hacia adentro, de adentro hacia afuera) y si habrá participación de capital o no. Profundizaremos más en artículos futuros. Por el momento basta decir que no todos los modelos de colaboración son iguales y es fundamental hacer un análisis adecuado de los objetivos corporativos para decidir qué modelo (o modelos) aplicar.

El marco de los tres horizontes o “Startups son de Venus y Corporaciones de Marte”

En 2009, McKinsey Quarterly publicó el marco Three Horizons of Growth. Proporciona una estructura para que las empresas evalúen las oportunidades potenciales de crecimiento sin descuidar el desempeño en el presente. He visto este marco aplicado en la planificación de la estrategia y la innovación. Y más tarde, en una brillante presentación de Johan Lorenzen. Conocí a Johan cuando era director ejecutivo de Holvi y ahora es un empresario, inversor, ejecutivo y miembro de la junta de Fintech. Con esta combinación única de perspectivas explicó la distancia entre el enfoque de la corporación y el enfoque de capital de riesgo / startups utilizando el marco de Three Horizons.

• Dice así:

  • Horizonte 1 - Defender: El objetivo de la organización es mantener y defender el núcleo rentable. Recibe mejoras y desarrollos incrementales, lo suficiente para mantener las operaciones diarias, nuestros clientes y mercados comprometidos. En este horizonte la mentalidad es reacia al riesgo, con alto volumen de operaciones y acciones, con bajo crecimiento. - Según McKinsey, las organizaciones pueden aplicar el 70% de los recursos a este horizonte.

  • Horizonte 2 - Extender: aquí la organización busca extender el negocio existente a nuevas áreas (ya sean nuevos mercados o nuevos productos, nunca ambos) utilizando asociaciones y métodos probados. La mentalidad es de riesgo medio y crecimiento medio. La organización aplica el 20% de los recursos a este horizonte.

  • Horizonte 3 - Buscar / Explorar: esta es la costa más lejana. La organización busca crear negocios completamente nuevos. No está probado y no es rentable (al menos por el momento). La mentalidad es de apuestas pequeñas, requiere mucha habilidad y busca un crecimiento exponencial. El 10% de los recursos se destinan a este horizonte.

Como está en su naturaleza, las startups están explorando el futuro. Nacen en el Horizonte 3 y, mientras maduran y validan las posibilidades del modelo de negocio, se acercan a un Horizonte 2, hasta que se validan por completo y dejan de ser startups para convertirse en una empresa regular completamente incrustada en Horizonte 1. Las Venture Capital no son distintas, se mueven en la misma dirección, mientras caminan junto con las startups.

Así que llegamos al meollo del asunto: parte del arte de la colaboración es darse cuenta de que cada jugador, corporación y startup, se mueve en un ámbito diferente , con diferentes prioridades. Una parte crucial del equipo de Innovación Abierta es construir el puente que permita crear entendimiento y colaboración. Establecer los hilos que permitirán a cada jugador conectarse e interactuar en los mismos términos: ya sea porque ambos asumen que están trabajando en el mismo horizonte o porque están dispuestos a construir un puente para conectar diferentes horizontes. Volviendo a la metáfora del amor, que es la creación de un puente de comunicación como el que John Gray propuso en su libro “Los hombres son de Marte, las mujeres son de Venus”.

El lienzo de “Mapa de Colaboración”

Siguiendo la metodología que he presentado en las dimensiones anteriores, les presento el lienzo final (¡al menos por el momento!). El lienzo de “Mapa de Colaboración” es una herramienta de gestión de Innovación Abierta que permite analizar, reflexionar, discutir y comprender las intenciones de la organización mientras se buscan socios de colaboración, adelantando aspectos relevantes como la participación de la equidad, la dirección del flujo de innovación, el marco temporal y las necesidades.

Normalmente utilizo este lienzo en una discusión guiada entre los miembros del equipo de innovación o el equipo de gestión de una organización. En esta sesión, lo más importante es llegar a las preguntas correctas. En muchos casos, las respuestas solo llegarán después de la sesión y, mientras, los equipos exploran dentro de la organización y en el mercado lo que quieren hacer.

Aquí hay una explicación sobre los diferentes elementos del lienzo.

* Licencia Creative Commons: O El lienzo "Áreas involucradas en el proceso de OI" de Marisol Menéndez está autorizado bajo una Licencia internacional Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Compartir igual 4.0. Basado en un trabajo de marisolmenendez.com. Los permisos más allá del alcance de esta licencia pueden estar disponibles en marisolmenendez.com.

Encabezado: Información general

En la parte superior hay un espacio para el nombre de la empresa, nombre del participante, cargo y fecha. La empresa es importante si la sesión es con más de una empresa o departamento si comparte con diferentes departamentos. La fecha es importante porque puede repetir este ejercicio en el futuro y comparar. Las dinámicas organizacionales no son estáticas, cambian con el tiempo y se ven afectadas por las personas involucradas. Es interesante comparar la evolución en el tiempo y verificar el impacto de los cambios y mejoras.

Modelo de participación

En esta sección tenemos los modelos de participación corporativa descritos anteriormente. Por supuesto, esta no es una lista exhaustiva de posibilidades de colaboración, pero enciende la conversación. Se pueden hacer adaptaciones para incluir las dimensiones relevantes a analizar. 

Por lo general, las corporaciones no tienen un solo modelo de colaboración. Utilice este recuerdo para discutir el valor y el enfoque de los programas existentes. ¿Son fieles a su naturaleza? ¿En qué medida? ¿Necesitan adaptaciones o actualizaciones? ¿Necesitas implementar un nuevo modelo de colaboración? ¿Por qué?

Y hay un momento para volver a la primera y segunda dimensión y analizar si los modelos de participación son coherentes con la estrategia y si la organización y los KPI están configurados para que esto funcione. Si están trabajando correctamente para asimilar la innovación que entra o sale de estos programas.

Proyectos de innovación en colaboración: tres horizontes

En este apartado se describen los principales programas y proyectos de colaboración. Comience con la perspectiva de la corporación. Cuando los haya mapeado, continúe pensando desde la perspectiva de la puesta en marcha. Y reflexione: ¿Hay distancias que no se hayan superado adecuadamente? ¿Están alineados los horizontes y las expectativas? ¿La organización también está coordinada con esta visión? 

De nuevo, regrese a las dimensiones uno y dos. Reflexionar sobre las variables estratégicas sobre riesgo, plazo, profundidad del cambio, modelos de negocio, etc., definidas en la estrategia. ¿Están alineados con el mapa que acaba de pintar? También es relevante reflejar la situación actual y compararla con un escenario futuro.

Por último, considerar si en los programas y colaboraciones existentes todos los equipos implicados tienen una noción clara sobre los objetivos de la colaboración. Esta validación debe hacerse con los colaboradores externos, pero también dentro de la organización (volviendo a POP K). Recuerde los valores: la transparencia y la integridad tienen su prueba real en este nivel de detalle.

Escasez y Exceso

Finalmente, un ejercicio básico sobre los recursos que fluyen en el proceso de Innovación Abierta. En la Innovación Abierta, el conocimiento fluye de áreas de abundancia a áreas de escasez. El ejercicio aquí es pensar lo que la organización tiene en abundancia, que está dispuesta a compartir con otros. Recuerde que esto no implica que este intercambio deba ser gratuito. Además, piense qué necesita la organización y, por lo tanto, qué debe buscar de los demás. Este es un ejercicio básico que debería continuar con ejercicios más detallados que se centren en las necesidades más cruciales.

Preguntas para reflexionar

A continuación se ofrecen algunas reflexiones finales para sentar las bases de la discusión. 

• Asociaciones actuales: enumere las principales asociaciones que tiene la organización actualmente. Trate de pensar también en aquellos que podrían no estar involucrados activamente o en su área de influencia, como las conexiones institucionales.

• Necesidad de explorar: Durante el ejercicio, se le ocurrirán algunas ideas sobre asociaciones para explorar. ¡Escríbalos antes de que se olviden!

• Satisfacción con los socios: Califique del 1 al 5 su satisfacción con las asociaciones actuales. Recuerde que puede ser feliz ahora, pero sepa que es necesario un cambio.

• Necesidad de un cambio: Califique su percepción sobre la necesidad de un cambio en el esquema actual de colaboración y asociación de su organización.

Las buenas cercas hacen buenos vecinos

Como se mencionó anteriormente, no importa con quién esté colaborando. En todas las relaciones, es importante incorporar las discusiones importantes desde el principio. Hablar de dinero por supuesto, pero también de Propiedad Intelectual (PI) y la distribución de los activos que se generarán con la colaboración: ingresos, datos, base de clientes, conocimiento… Las nuevas formas de colaboración requieren también nuevos contratos y nueva regulación. Se está investigando y cambiando mucho en estas áreas, aunque muchos podrían pensar que no es suficiente ni lo suficientemente rápido. Aun así, es fundamental tener estas discusiones. Al final, "Las buenas cercas, o en este caso, los buenos puentes, hacen buenos vecinos".

Sé que no sé nada

Hay muchos otros modelos de colaboración. Algunos casos interesantes son las cooperativas. El Grupo Mondragon en el País Vasco (España) es un ejemplo inspirador de colaboración como forma de hacer negocios. La NASA tiene una enorme variedad de modelos de colaboración, incluyendo la conexión con ecosistemas expertos existentes. En general, el universo es inmenso y vale la pena explorarlo.

Quiero terminar con un pensamiento final. Sócrates dijo "Sé que no sé nada". Adaptado a las organizaciones de hoy, somos conscientes de que sabemos que no lo sabemos todo. Sabemos que no tenemos todo el talento bueno. Sabemos que no podemos hacerlo todo por nuestra cuenta. Y sabemos que existimos en una burbuja de conocimiento, habilidades y tecnología, un sesgo que viene de nuestro propio negocio, sector y cultura. Y, para triunfar, la colaboración es clave. ¡Porque como dicen, “compartir es cuidar”!